以擔當創(chuàng)新打造轉(zhuǎn)型升級新引擎

——中國誠通資產(chǎn)管理有限公司全面推進機構(gòu)改革

　　為扎實推進國企改革三年行動，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，中國誠通資產(chǎn)管理有限公司全面推進機構(gòu)改革，實行全員競聘上崗。截至10月18日，新的機構(gòu)和人員全部就位，機構(gòu)更新率53%,人員變化率63 %，員工落聘率12%，群眾滿意率97%。一批優(yōu)秀青年骨干走上重要崗位，部門負責人以上80后人員從競聘前10%提高到31%，平均年齡由47.3歲降為43.3歲，實現(xiàn)了機構(gòu)優(yōu)化、機制創(chuàng)新、業(yè)界領(lǐng)先、員工滿意的目標，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和推進資本運營公司體制、機制、模式創(chuàng)新積累了新鮮經(jīng)驗。

　　
“借”字入手，吹響深化改革的“集結(jié)號”

　　凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。改革難在統(tǒng)一思想，難在調(diào)整利益，難在打破慣性。誠通資產(chǎn)精心謀劃、借勢借力，下好思想發(fā)動“先手棋”，通過廣泛深入的思想動員，領(lǐng)導(dǎo)班子和廣大員工實現(xiàn)了從“要我改”到“我要改”的思想轉(zhuǎn)變，凝聚了推進機構(gòu)改革的共識。

　　公司黨委以“開新局”為落腳點，通過“看變化、學(xué)原著、講體會、議改革、用成果”五步法抓好黨史學(xué)習(xí)教育，把“議改革、用成果”作為檢驗學(xué)習(xí)教育成效的“試金石”。組織兩個批次管理骨干赴長三角、珠三角改革開放前沿學(xué)習(xí)考察，為深化改革預(yù)熱。

　　作為深化經(jīng)理層契約化管理的重要步驟。集團組織的任期制和契約化管理改革實施后，誠通資產(chǎn)黨委立即跟進，把市場化選人用人作為經(jīng)營班子任期制和契約化管理的接續(xù)動作。引導(dǎo)廣大員工深刻認識到：一紙責任書，面對的不僅是主體的變化，更是身份的重大轉(zhuǎn)變，必須牢固樹立契約意識、市場意識，為深化改革升溫。

　　經(jīng)過十余年探索，誠通資產(chǎn)形成了“一體兩翼”戰(zhàn)略格局，明確了打造“基于能力”的全鏈條央企資產(chǎn)管理公司的發(fā)展目標。引導(dǎo)廣大員工從企業(yè)變化中增信、從行業(yè)發(fā)展中對標、從戰(zhàn)略實施中定位，認清只有不斷超越自我，努力成為“全科大夫”，才能推動企業(yè)不斷轉(zhuǎn)型發(fā)展，進而從中分享成長快樂的企業(yè)發(fā)展邏輯，增強了全員參與、支持改革的緊迫感和責任感。

　　
“敢”字當頭，扭住推進改革的“牛鼻子”

　　如何推進國企改革三年行動?誠通資產(chǎn)黨委深刻認識到“敢改、深改”才是推動改革的“牛鼻子”。黨委班子不推卸責任、不回避矛盾，“敢”字當頭，在敢改上統(tǒng)思想、聚合力，在深改上下功夫、求實效，拉開了新一輪改革的大幕。

　　公司黨委敢于亮劍，刀刃向內(nèi)，多次召開專題會議研究部署，討論方案對事不對人，聽取意見集中不傳播，參與選聘打分不干預(yù)，落編定崗建議不授意。對全體起立、總經(jīng)理助理按崗位設(shè)置并公開競聘等，敢于拍板決策。在機構(gòu)設(shè)置中，遺留問題管理中心是否單獨設(shè)置意見分歧較大，班子充分討論，形成共識。金融市場部負責人從報名到結(jié)果，分管領(lǐng)導(dǎo)尊重規(guī)則不提異議。黨委班子擔當作為，成為推進改革的“定盤星”。

　　本次機構(gòu)改革全員競聘引入第三方中介機構(gòu)——誠通人力全程組織實施。誠通人力秉持專業(yè)精神，敢于提意見、出主意、拿方案，充分發(fā)揮專業(yè)智庫作用。面試中，擔任主考官的誠通人力專家緊扣崗位提問追問、步步緊逼，不講面子、辣味十足，考出了真才實學(xué)，試出了差距不足。面試后，誠通人力敢于出差評、打低分，敢于亮明態(tài)度提出聘與不聘的建議，保證了競聘工作的權(quán)威性和公正性。

　　通過深入細致的思想發(fā)動和正確引導(dǎo)，全員支持改革、參與競聘的熱情高漲，方案獲一致通過。競聘報名開始后，一批80、90后的年輕同志爭先恐后競聘前臺部門，愿意到市場一線經(jīng)風雨、強筋骨、展身手。通過競聘，前臺部門80后人員占比達91%，一批思想觀念新、市場意識強、能力素質(zhì)優(yōu)的青年才俊走到前臺、走上重要業(yè)務(wù)崗位。

　　
“新”字解題，打破制約發(fā)展的“天花板”

　　誠通資產(chǎn)公司堅持用好創(chuàng)新這把“金鑰匙”，把“改”出新活力、“創(chuàng)”出新局面作為改革的出發(fā)點和落腳點，一切從實際出發(fā)，一切圍繞效果衡量。

　　公司總部部門設(shè)置堅持突出市場優(yōu)先、聚焦發(fā)展戰(zhàn)略，強化新設(shè)4個市場化前臺業(yè)務(wù)部門，再造5個專業(yè)化中臺支撐部門，優(yōu)化4個精干型后臺保障部門，前中后臺部門定位精準、職責清晰、分工科學(xué)，形成了鮮明的戰(zhàn)略導(dǎo)向和市場導(dǎo)向。

　　在崗位編制上，圍繞市場開拓、風險處置、綜合協(xié)調(diào)崗位職責鼓勵業(yè)務(wù)拓展。在此基礎(chǔ)上，研究建立完全市場化的人才崗位、職務(wù)系列和薪酬、激勵辦法。對于不參加競聘或落聘人員，制定“鼓勵內(nèi)退、內(nèi)部調(diào)劑、適度分流、妥善安置”的分流安置辦法。

　　公司黨委始終堅持依法合規(guī)，有情操作，切實讓改革成果凝聚人心、惠及員工，確保了改革進程平穩(wěn)有序。

　　競聘過程中，通過“三個一次”，即：選拔一次，通過公開競聘選拔各崗位人員;協(xié)調(diào)一次，未成功競聘的，通過雙向選擇，由公司組織進行崗位協(xié)調(diào);安排一次，崗位協(xié)調(diào)仍未成功的，公司在系統(tǒng)內(nèi)進行崗位安置或作分流安置，為每個員工提供了多樣化的機會，體現(xiàn)機構(gòu)改革的“溫度”。

　　員工競聘上崗后，公司持續(xù)做好“后半篇文章”，考評小組結(jié)合競聘面試情況形成面試小結(jié)，實打?qū)崬槊棵偲溉藛T“畫像”“把脈”，并開出“藥方”，一對一真實反饋結(jié)果，讓競聘人員心氣順、知不足、找差距、明方向。

　　
“實”字落地，筑牢轉(zhuǎn)型發(fā)展的“好底子”

　　公司黨委堅持突出戰(zhàn)略導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，圍繞集團“三融一化”黨建工程要求，聚焦集團國有資本運營公司定位和公司“一體兩翼”戰(zhàn)略部署，務(wù)實謀劃，扎實推進，取得階段性成效。

　　改革后，公司總體構(gòu)架體現(xiàn)了市場化業(yè)務(wù)導(dǎo)向，前臺部門從2個增設(shè)為4個，前臺崗位設(shè)置從10%左右增加到32%，并預(yù)留了充足的擴展空間，更加有利于市場化業(yè)務(wù)開拓。推動建立前臺部門創(chuàng)效驅(qū)動機制與中后臺部門分享機制，中后臺為前臺服務(wù)的體制機制更加完備，為應(yīng)對未來市場競爭打下了堅實的組織基礎(chǔ)。

　　人才隊伍更加符合實際。通過改革，8名金融、法律、財會等專業(yè)人才充實到前臺崗位或擔任部門領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，總部組織構(gòu)架和人才隊伍進一步優(yōu)化;特別是通過面試這面鏡子，既發(fā)現(xiàn)了人才，也看到了差距，組織和個人短板進一步清晰;個別部門副職無人應(yīng)聘，前臺部門一些重要職位虛位以待，為引入市場化人才預(yù)留了空間。

　　激勵導(dǎo)向更加突出實效。改革以實際行動破除了職級和薪酬能升不能降的傳統(tǒng)做法和慣性思維，采用公平與差異化相結(jié)合的方式，確立了“職務(wù)能升能降、人員能進能出、收入能增能減”的正確導(dǎo)向，實行級隨崗變、薪隨級變，使激勵導(dǎo)向更加鮮明，與市場進一步接軌。

　　改革是發(fā)展的動力，創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂。誠通資產(chǎn)表示，將繼續(xù)加大探索創(chuàng)新力度，適時組織市場化人才聘用和區(qū)域公司改革，形成全系統(tǒng)“上下聯(lián)動、整體推進”之勢。