培育世界一流企業(yè)須以增強(qiáng)企業(yè)活力為根本

  世界一流企業(yè)是全球企業(yè)群體中最優(yōu)秀的企業(yè)，具有競爭力強(qiáng)、市場價值大、國際化水平高、社會影響力深遠(yuǎn)等特征。以中央企業(yè)為代表的國有大企業(yè)是我國大企業(yè)群體的龍頭和主體，一批國有大企業(yè)不僅規(guī)模達(dá)到了世界級，技術(shù)、管理、國際化水平等也都走在了世界前列，初步具備了成為世界一流企業(yè)的基礎(chǔ)條件，但與世界一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)相比，“大而不強(qiáng)”的問題始終非常突出。培育一批國有大企業(yè)成為世界一流企業(yè)，必須堅持深化國資國企改革，以激發(fā)和增強(qiáng)企業(yè)活力為根本，加快實現(xiàn)從管企業(yè)向管資本轉(zhuǎn)變，深化國有資本投資運營公司改革，積極推進(jìn)商業(yè)類國企集團(tuán)層面“混改”，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制改革，大力發(fā)揮國有企業(yè)家作用。

加快國資監(jiān)管 實現(xiàn)從管企業(yè)向管資本轉(zhuǎn)變

  十八屆三中全會以來，我國在促進(jìn)國資監(jiān)管職能轉(zhuǎn)變、完善出資人權(quán)責(zé)清單、放權(quán)授權(quán)于企業(yè)、改組組建國有資本投資運營公司等方面已取得了重要進(jìn)展。但從實際效果和企業(yè)反映來看，各地向管資本轉(zhuǎn)變的步伐總體上比較慢，管得過多、過細(xì)的問題尚未根本解決，同時又出現(xiàn)了“多頭管理”的新問題。從管企業(yè)轉(zhuǎn)向管資本，是有效實現(xiàn)政企分離的新途徑，本質(zhì)上就是要讓企業(yè)享有充分的經(jīng)營自主權(quán)，也是激發(fā)和增強(qiáng)企業(yè)活力的根本要求，下一步須加快推進(jìn)向管資本轉(zhuǎn)變的步伐，為培育世界一流企業(yè)盡早夯實基礎(chǔ)性制度。

  首先是進(jìn)一步理清政府與企業(yè)間的權(quán)責(zé)關(guān)系。根據(jù)不同功能定位的企業(yè)，設(shè)定不同的政企關(guān)系。公益類企業(yè)主要承擔(dān)特殊政策功能，非商業(yè)目標(biāo)為主，仍可實行“管資產(chǎn)與管人管事”相結(jié)合的方式。處于完全競爭領(lǐng)域的商業(yè)類國企，完全商業(yè)目標(biāo)，政府僅履行股東權(quán)責(zé)。對處于“關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域”的商業(yè)類國企，所承擔(dān)的非商業(yè)事務(wù)應(yīng)與商業(yè)事務(wù)有效隔離。

  其次是按照管資本的方式加快國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)職能調(diào)整。一是進(jìn)一步剝離與出資人無關(guān)的行政職責(zé)、公共職能，以及超越出資人權(quán)責(zé)的相關(guān)管理事項;二是按照“行使股東權(quán)益”和“實施股權(quán)流動”兩項職能盡快完善組織機(jī)構(gòu);三是逐步提高履行出資人職責(zé)的專業(yè)水平，重點是加強(qiáng)對董事、監(jiān)事的管理、考核、責(zé)任追究，做好市場化選任高管的資格認(rèn)定與審查等工作。

  第三，加大對不同類型企業(yè)的放權(quán)授權(quán)力度。按照“該放必放”的原則，依法將戰(zhàn)略決策、重大投資、經(jīng)理層任免、薪酬與考核權(quán)等重要職權(quán)下放給企業(yè)董事會。按照“能授則授”的原則，依據(jù)功能定位、治理能力、管理水平等因素，對不同企業(yè)實施分類授權(quán)，對一些治理能力強(qiáng)、管理水平高的企業(yè)，可以授予更多出資人權(quán)利。

  第四，加強(qiáng)管資本方式下的國有資本布局調(diào)整。一是建立國有資本布局調(diào)整從動議、決策到執(zhí)行、評價等全鏈條的管理體制。二是加強(qiáng)國有資本布局的現(xiàn)狀研究，摸清國有資本在各個細(xì)分領(lǐng)域的實際布局和變化情況。三是明確國有資本布局調(diào)整的中長期目標(biāo)，形成可實施的計劃和方案。四是強(qiáng)化國有資本布局調(diào)整的基礎(chǔ)手段，把國有資本投資運營公司建設(shè)成為國有資本布局調(diào)整的基礎(chǔ)平臺。五是以資本回報和效率提升為考核導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)和資本更多向強(qiáng)與優(yōu)的方向發(fā)展。

深化國有資本投資運營公司改革

  全國目前已改組組建140余家國有資本投資運營公司，其中中央企業(yè)層面就有21家。從各地的試點情況來看，一些國有資本投資運營公司在推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、“僵尸企業(yè)”處置、混合所有制改革、新動能培育等重大事項中，已經(jīng)發(fā)揮出了重要作用，但也有部分國有資本投資運營公司并沒有切實發(fā)揮出管資本的作用，存在定位不清、授權(quán)不到位、上下左右關(guān)系不順等問題。國有資本投資運營公司是實現(xiàn)國有資本所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營權(quán)有效分離的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，事關(guān)管資本的管理體系能否真正確立、國有資本布局能否持續(xù)優(yōu)化、企業(yè)活力能否不斷增強(qiáng)等重大問題，必須把做實國有資本投資運營公司作為深化國資國企改革的先手棋，作為破除企業(yè)行政束縛的突破口。

  首先，盡快對中央和地方的試點情況進(jìn)行全面評估，總結(jié)經(jīng)驗、破解問題，消除分歧、形成共識。全國開展國有資本投資運營公司試點工作已有近5年時間，中央企業(yè)進(jìn)入第三批試點，地方模式又各不相同，絕大部分試點企業(yè)還摸不著門道，因此有必要對試點情況進(jìn)行一次全面評估，對國有資本投資運營公司的數(shù)量、范圍、管理體制及運營機(jī)制等進(jìn)行研究，使其能夠切實達(dá)到管資本的初衷。

  其次，各地須進(jìn)一步明確不同類型國有資本投資運營公司的定位和使命。從各地試點企業(yè)的運作情況來看，大部分試點企業(yè)的定位和使命并不清晰，眾多企業(yè)沿襲了過去產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的定位，投資運營也僅限于自己的“一畝三分地”，沒有發(fā)揮出更大范圍調(diào)整國有資本布局的功能。國有資本投資運營公司作為市場化的積極股東，既是部分企業(yè)國有股權(quán)的持股主體，也是國有資本市場化運營的執(zhí)行主體，更要成為部分一般競爭性領(lǐng)域國資退出和其他領(lǐng)域國資調(diào)整的主通道。

  第三，規(guī)范國有資本投資運營公司對出資企業(yè)的管理。改組組建國有資本投資運營公司的另一目的就是要解放生產(chǎn)企業(yè)，國有資本投資運營公司作為出資人，不從事具體生產(chǎn)經(jīng)營活動，不干預(yù)出資企業(yè)的日常經(jīng)營，僅以出資額為限對出資企業(yè)行使出資人權(quán)利。實踐中，很多國有資本投資運營公司由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)改組而來，如何改變過去的做法，規(guī)范對下屬公司的管理是一項首要改革任務(wù)，需要上下聯(lián)動、共同推進(jìn)。一是政府或國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)要放權(quán)授權(quán)到位，管資本以外的管理事項不再向國有資本投資運營公司以下延伸;二是對下屬企業(yè)要積極推進(jìn)股權(quán)多元化改革，在此基礎(chǔ)上推動建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu);三是處理好股權(quán)管理與產(chǎn)業(yè)使命之間的關(guān)系，國有資本投資公司進(jìn)行產(chǎn)業(yè)培育、提升產(chǎn)業(yè)競爭力的手段應(yīng)有別于產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，要更多運用資本手段。

  此外，在建設(shè)國有資本投資運營公司與培育世界一流企業(yè)過程中，還需處理好兩者之間的關(guān)系。具有全球競爭力的世界一流企業(yè)主要在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，以效率、技術(shù)、管理、市場占有率等作為評價標(biāo)準(zhǔn)，而國有資本投資運營公司是資本投資運營主體，以資本布局調(diào)整、投資收益、服務(wù)國家戰(zhàn)略等為評價標(biāo)準(zhǔn)，兩者差異較大，不應(yīng)放在同一個層級。

積極推進(jìn)商業(yè)類國企集團(tuán)層面“混改”

  推進(jìn)混合所有制改革，就是要通過股權(quán)多元化特別是引入社會資本和員工持股，建立一套能夠靈活應(yīng)對市場、有效激勵員工的體制機(jī)制，充分激發(fā)出企業(yè)的活力和創(chuàng)造力。未來應(yīng)聚焦主業(yè)處于充分競爭行業(yè)或領(lǐng)域的商業(yè)類國有企業(yè)，積極在企業(yè)集團(tuán)層面混改、轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制、改進(jìn)監(jiān)管方式等方面著力下功夫，為把此類企業(yè)率先培育成為世界一流企業(yè)夯實制度保障。

  首先，加快推動具有示范效應(yīng)、帶動效應(yīng)的商業(yè)類國有大企業(yè)集團(tuán)層面的混合所有制改革，積極推進(jìn)整體上市和核心資產(chǎn)上市。在此過程中，要特別處理好改組國有資本投資運營公司與集團(tuán)層面混改的關(guān)系，改組為國有資本投資運營公司的企業(yè)一般不再進(jìn)行集團(tuán)層面混改，這不利于商業(yè)類國企整體運作和整體經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)變，因此宜改組的改組，宜混改的混改，不應(yīng)局限于一個方向。

  其次，在手段上，可以充分發(fā)揮國有資本投資運營公司推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)層面混改的功能。商業(yè)類國企集團(tuán)層面混改的困難，除了業(yè)務(wù)復(fù)雜多樣、歷史遺留問題多、資產(chǎn)價值評估難等之外，還存在制度上的障礙，而由國有資本投資運營公司代表出資人來推動企業(yè)集團(tuán)層面的混改，一方面其有較大積極性，另一方面又能發(fā)揮其專業(yè)化的市場運作能力，可以大大提高混改效率。

  第三，將集團(tuán)以下子企業(yè)的混合所有制改革權(quán)力全部下放給企業(yè)集團(tuán)，由集團(tuán)自主決策。商業(yè)類國企二三層級及以下子企業(yè)是否需要混改、引入什么企業(yè)、股權(quán)比例如何等具體事項，應(yīng)由集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略要求統(tǒng)籌考慮，宜獨資的獨資、宜控股的控股、宜參股的參股，政府或國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)不應(yīng)代為決策，只需建立規(guī)則。

  最后，盡快改進(jìn)對混合所有制企業(yè)簡單套用國有獨資及國有控股企業(yè)的監(jiān)管方式，不再延伸、不再參照執(zhí)行，充分保障混合所有制企業(yè)的自主經(jīng)營權(quán)。對已在集團(tuán)層面完成混合所有制改革的企業(yè)，國有股權(quán)無論是國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)持有，還是國有資本投資運營公司持有，都應(yīng)僅以股東身份，通過股東大會表決、委派董事和監(jiān)事等方式行使股東權(quán)利。

強(qiáng)化國有企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制改革

  激發(fā)和增強(qiáng)企業(yè)活力，本質(zhì)上是要激發(fā)人的活力。國有企業(yè)激勵不到位一直是企業(yè)反映比較突出的問題，也是培育世界一流企業(yè)迫切需要解決的問題。十八屆三中全會以來，我國在進(jìn)一步落實“三項制度”改革、規(guī)范高管薪酬、規(guī)范員工持股、優(yōu)化工資總額制度等方面做了大量工作，也在職業(yè)經(jīng)理人制度、高管身份轉(zhuǎn)換等方面進(jìn)行了很多探索。但總體上看，與增強(qiáng)企業(yè)活力的目標(biāo)相比，激勵機(jī)制改革還有很大差距，尤其當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，需要更多企業(yè)進(jìn)入創(chuàng)新性、戰(zhàn)略性領(lǐng)域，對人才激勵提出了更高要求。下一步應(yīng)把激勵機(jī)制改革擺在國企改革的突出位置，使其成為增強(qiáng)企業(yè)活力“牽一發(fā)而動全身”的關(guān)鍵一招。

  企業(yè)內(nèi)部要加快建立市場化經(jīng)營機(jī)制，形成多層次的激勵約束體系。一是扎實推進(jìn)“三項制度”改革落實到位。實踐表明，市場化的選人用人和考核分配機(jī)制是優(yōu)秀國有企業(yè)的共同特征，也是成為世界一流企業(yè)的要求。二是積極處理歷史遺留問題。老國企尤其要重視，企業(yè)冗員、廠辦大集體、員工身份多元等問題，要充分利用國家政策一一化解。三是全面推行以聘任制、任期制和經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制為核心的職業(yè)經(jīng)理人契約化管理制度，在強(qiáng)化監(jiān)督問責(zé)的基礎(chǔ)上實行市場化薪酬協(xié)商機(jī)制。四是充分利用骨干員工持股、上市公司股權(quán)激勵、項目跟投、獎勵遞延、收益提成等激勵手段，針對不同類型的企業(yè)，不同層級、不同崗位的員工，長短結(jié)合、靈活應(yīng)用。

  同時，政府和國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)應(yīng)賦予企業(yè)更多可使用的激勵手段。一是進(jìn)一步優(yōu)化工資總額管理制度，允許企業(yè)在利潤增幅范圍內(nèi)自主調(diào)整，允許企業(yè)以豐補歉，允許將戰(zhàn)略新興領(lǐng)域的子企業(yè)、特殊高端人才、職業(yè)經(jīng)理人等不納入工資總額管理。二是擴(kuò)大骨干員工持股的范圍和比例，從輔業(yè)企業(yè)和科技型企業(yè)逐步擴(kuò)大到所有競爭性行業(yè)、戰(zhàn)略性領(lǐng)域的混合所有制企業(yè)，并根據(jù)企業(yè)具體情況適當(dāng)放寬實施條件，同時積極解決具體實施中存在的一些障礙。三是鼓勵和允許企業(yè)統(tǒng)籌運用增量獎股、超額利潤提成、崗位分紅、項目跟投等中長期激勵手段，滿足企業(yè)內(nèi)部建立多層次激勵體系的需要。

  最后要大力發(fā)揮國有企業(yè)家作用，培育一批國有大企業(yè)成為世界一流企業(yè)，必須培養(yǎng)和依靠一支具有全球戰(zhàn)略眼光、市場開拓精神、管理創(chuàng)新能力和社會責(zé)任感的國有企業(yè)家隊伍，積極弘揚優(yōu)秀企業(yè)家精神，大力發(fā)揮國有企業(yè)家的作用。(袁東明 袁璐瑤)