借力“雙百行動” 鄭煤機(jī)再攀高峰

　　鄭州煤礦機(jī)械集團(tuán)股份有限公司(以下簡稱鄭煤機(jī))是河南省發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)改革和職業(yè)經(jīng)理人制度改革的“雙試點(diǎn)”單位，2018年入選國務(wù)院國資委國企改革“雙百企業(yè)”。

　　20世紀(jì)90年代中后期，受煤炭行業(yè)長期低迷影響，鄭州煤曾處于半停產(chǎn)狀態(tài)，職工工資長期拖欠，幾近破產(chǎn)。2000年以來，鄭煤機(jī)卻一改頹勢，開始了持續(xù)強(qiáng)勁的發(fā)展歷程。今年，鄭煤機(jī)更是首次入選《財富》中國500強(qiáng)榜單，名列327位。

　　鄭煤機(jī)如何能夠從幾近破產(chǎn)到起死回生?如何從岌岌無名到享譽(yù)全球?據(jù)鄭煤機(jī)董事長焦承堯向《國資報告》記者介紹，除了行業(yè)帶來的發(fā)展機(jī)遇，勇于改革和探索，是企業(yè)能夠起死回生并持續(xù)快速發(fā)展的關(guān)鍵密碼。

　　
探索“三項制度”改革

　　鄭煤機(jī)始建于1958年，原隸屬于國家煤炭部，1998年劃歸河南省管理。

　　20世紀(jì)90年代中后期，受煤炭行業(yè)長期低迷影響，鄭煤機(jī)資產(chǎn)負(fù)債率超過117%，職工工資拖欠8個月，10年的醫(yī)藥費(fèi)無法報銷，處于半停產(chǎn)狀態(tài)。

　　外部環(huán)境短期無法改變，內(nèi)部環(huán)境也不容樂觀。據(jù)焦承堯介紹，跟很多國有企業(yè)的情況類似，鄭煤機(jī)最主要的問題就是人的問題。

　　當(dāng)時，鄭煤機(jī)的技術(shù)人員、技術(shù)工人流失近60%，人員結(jié)構(gòu)不合理，生產(chǎn)工人少、管理人員多(管理及輔管人員占總?cè)藬?shù)比例為59%)，人浮于事。

　　內(nèi)外部環(huán)境的倒逼，使得鄭煤機(jī)“不得不改革”。面對嚴(yán)峻的形勢，鄭煤機(jī)新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子突破傳統(tǒng)觀念束縛，打破思想藩籬，堅持探索和嘗試保持企業(yè)活力的機(jī)制模式。

　　從2000年到2003年，鄭煤機(jī)陸續(xù)啟動了“干部制度改革、分配制度改革和用工制度改革”為主要內(nèi)容的“三項制度”改革。

　　首先，實施干部制度改革，實現(xiàn)干部能上能下。鄭煤機(jī)從2002年末、2003年初開始推行以“競聘制、任期制、末位淘汰制”為主要內(nèi)容的干部制度改革，打破工人和干部的身份界限，堅持公開競聘上崗，取締“終身制”。

　　干部制度改革的持續(xù)推進(jìn)，從制度層面解決了傳統(tǒng)國有企業(yè)中層管理干部終身制問題，激活了干部隊伍的自主創(chuàng)新能力，加快了干部隊伍的交流速度，強(qiáng)化了中層干部的創(chuàng)造力和執(zhí)行力。

　　2018年3月，鄭煤機(jī)完成了中層干部第九屆換屆競聘工作，干部流動率達(dá)51.7%，新進(jìn)入中層崗位的年輕干部26人、占比43.3%，退出中層崗位干部16名，中層干部的平均年齡38歲。

　　其次，實施分配制度改革，實現(xiàn)薪酬能高能低?！按箦侊埵健钡姆峙浞绞揭恢笔莻鹘y(tǒng)國有企業(yè)的難治之癥。為保持企業(yè)良序運(yùn)營，打破“大鍋飯”，推行分配制度改革勢在必行。

　　分配制度改革關(guān)系到每一位員工的切身利益，鄭煤機(jī)在保障公司生產(chǎn)任務(wù)基本飽滿的前提下，在干部層面推行“崗薪制”，在員工層面分類、逐步推進(jìn)“協(xié)議工資制”、“項目工資制”、“提成工資制”、“計件工資制”、“崗薪制”為主要內(nèi)容的分配制度改革。

鄭煤機(jī)導(dǎo)向管自動加工設(shè)備

　　鄭煤機(jī)分配制度改革以“能者多勞、多勞多得、不勞不得”為導(dǎo)向，企業(yè)因此在危機(jī)時刻留住了技術(shù)、銷售、生產(chǎn)一線、經(jīng)營管理等方面的關(guān)鍵核心人才，并吸引了大批優(yōu)秀人才回流和加盟，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展積攢了“火種”。

　　同時，開展用工制度改革，實現(xiàn)員工能進(jìn)能出。鄭煤機(jī)打破“鐵飯碗”，全面推行公開招聘制度，變過去單一的固定用工模式為現(xiàn)在的合同制、勞務(wù)派遣制、專業(yè)顧問制等多種用工形式，針對不同時期的員工及不同時期對勞動力的需求，相應(yīng)采取了不同的措施，使勞動用工更加的靈活，形成了人才市場化流動機(jī)制。

　　根據(jù)市場容量和產(chǎn)能狀況，在煤機(jī)行業(yè)最低谷的2015年和2016年，鄭煤機(jī)分別主動減員18.7%和18.6%，未出現(xiàn)一起員工上訪事件，通過十幾年的沉淀，企業(yè)內(nèi)部員工已經(jīng)完全適應(yīng)、充分認(rèn)同了企業(yè)市場化的用人機(jī)制。

　　為了持續(xù)優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，為員工職業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等提供依據(jù)，構(gòu)建高質(zhì)量的人才梯隊，鄭煤機(jī)對各部門空缺崗位參照中層干部制度采取競聘上崗制度，同時，每年對全體在崗的一般員工進(jìn)行績效考核，并設(shè)立相應(yīng)的獎懲措施。

　　鄭煤機(jī)通過用工制度改革和考核激勵，徹底打破國有企業(yè)的“鐵飯碗”，持續(xù)優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)，不斷提升員工的整體素質(zhì)。

　　
緊抓改革發(fā)展機(jī)遇

　　“三項制度”改革只是鄭煤機(jī)改革騰飛的第一步。在后續(xù)發(fā)展中，企業(yè)又將三項制度改革不斷深入推進(jìn)、拓展，同時積極抓住每一改革機(jī)遇，探索出了一條符合自身發(fā)展的機(jī)制改革道路。

　　2006年10月，鄭煤機(jī)由國有獨(dú)資公司改制為國有控股51%、職工股(以增量形式集資入股)占49%的有限責(zé)任公司，實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)制度上的重大突破。

　　之后，鄭煤機(jī)又進(jìn)行股份制改造，并于2010年和2012年分別在A股和H股上市。

　　2014年，鄭煤機(jī)入選河南省國資委第一批省管企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)試點(diǎn)企業(yè)名單，為國企發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)探索經(jīng)驗。

　　2016年，鄭煤機(jī)通過發(fā)行股票及支付現(xiàn)金購買資產(chǎn)并募集配套資金的方式，收購亞新科6家汽車零部件企業(yè)。

　　此后，鄭煤機(jī)實現(xiàn)了從煤機(jī)板塊向汽車零部件板塊的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，正式跨入市場容量更大、前景更為廣闊的汽車零部件市場，實現(xiàn)了“煤機(jī)+汽車零部件”雙主業(yè)驅(qū)動。

　　在完成對亞新科的并購整合后，2017年，公司組建財團(tuán)以支付現(xiàn)金的方式，成功收購了德國博世旗下起動機(jī)與發(fā)電機(jī)全球事業(yè)部。通過保持原博世電機(jī)管理層的穩(wěn)定，引入國際化專業(yè)管理人員負(fù)責(zé)該項目的協(xié)調(diào)，鄭煤機(jī)實現(xiàn)了股權(quán)交割后的平穩(wěn)過度。

　　本次交易完成后，鄭煤機(jī)擁有了博世電機(jī)全球研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，持有近千項專利，還獲得了在啟停電機(jī)和48伏弱混電機(jī)等關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)世界領(lǐng)先的核心技術(shù)。在業(yè)務(wù)上與亞新科協(xié)同，奠定了打造世界一流汽車零部件企業(yè)的基礎(chǔ)。

　　以產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型為契機(jī)，鄭煤機(jī)引入新的外部投資人，通過發(fā)行股票募集配套資金，引入了員工持股計劃，進(jìn)一步深化了股權(quán)的多元化混合改革。

　　在此基礎(chǔ)上，鄭煤機(jī)公司形成了國資股、外資股、社會公眾股、員工股等相對混合多元的股東結(jié)構(gòu)，整合各方資本資源共同推動公司持續(xù)增長。

　　2014年，鄭煤機(jī)還成為了河南省省管企業(yè)市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人試點(diǎn)企業(yè)，積極探索實行市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人制度。

　　目前，鄭煤機(jī)經(jīng)理層全部由董事會面向社會選聘，黨委確定標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范程序和參與考察，經(jīng)理層成員100%實現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人市場化選聘、契約化管理。

　　
激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力

　　通過“三項制度”等改革，鄭煤機(jī)實現(xiàn)了干部能上能下、薪酬能高能低、員工能進(jìn)能出，激發(fā)了企業(yè)的內(nèi)生動力，構(gòu)建了較為合理的人員結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的良序發(fā)展局面提供了機(jī)制保障。

　　2000年，鄭煤機(jī)推行三項制度改革前營業(yè)收入約1.25億元，凈資產(chǎn)和凈利潤皆是負(fù)數(shù)。2012年，公司營業(yè)收入達(dá)到120億元(行業(yè)內(nèi)最高)，凈利潤16億元。

　　2012年以來，雖然煤機(jī)行業(yè)起起伏伏，但鄭煤機(jī)始終保持行業(yè)內(nèi)最高的營業(yè)收入和最好的盈利水平。

　　2018年，鄭煤機(jī)通過持續(xù)深化國企改革各項工作，實施技術(shù)創(chuàng)新，各業(yè)務(wù)板塊齊頭并進(jìn)、穩(wěn)健發(fā)展，公司全年營收260億元，展現(xiàn)了在行業(yè)的綜合實力和強(qiáng)大的品牌影響力。

　　在焦承堯看來，鄭煤機(jī)之所以能夠通過改革實現(xiàn)起死回生并快速發(fā)展，是各種因素綜合作用的結(jié)果。

　　各級政府解放思想、強(qiáng)力支持是前提。長期以來，河南省委省政府和國資委大力推進(jìn)全省國企改革，給予了鄭煤機(jī)良好的政策環(huán)境，鄭煤機(jī)得以率先試點(diǎn)系列體制機(jī)制改革。鄭煤機(jī)改革發(fā)展的順利推進(jìn)，離不開政府的支持和包容。

　　企業(yè)敢于自我突破的內(nèi)生意愿和動力是關(guān)鍵。鄭煤機(jī)“三項制度”改革是形勢所趨“逼”出來的，也是企業(yè)敢于突破自我橫下一條心“豁”出來的，企業(yè)不改革就“死”，唯有改革才有一線生機(jī)。破釜沉舟、背水一戰(zhàn)，改革的動力源自鄭煤機(jī)的求生欲望，企業(yè)內(nèi)部的“內(nèi)生動力”讓企業(yè)最終闖出了一條獨(dú)特的改革發(fā)展之路。

　　堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)和民主決策是保障。鄭煤機(jī)在“三項制度”改革過程中充分發(fā)揮黨委舉旗定向的核心引領(lǐng)作用，企業(yè)重大決策事項均召開黨委會審議通過，關(guān)系職工切身利益的分配制度改革等事項及時召開職工代表大會等民主決策程序，并及時征求省政府國資委黨委等上級黨組織的意見，黨的領(lǐng)導(dǎo)為企業(yè)改革發(fā)展提供了重要的政治和組織保障，民主決策形式為保證決策水平和質(zhì)量提供了依據(jù)。

　　干部員工思想觀念轉(zhuǎn)變是保證。思想觀念影響行為。轉(zhuǎn)變干部員工思想觀念是“三項制度”改革有效實施的重要保證，思想觀念和認(rèn)識不斷解放和提高，推動了“三項制度”改革的深入和延伸,從整體上促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)變和員工整體素質(zhì)提高，使企業(yè)走上了持續(xù)、健康、快速發(fā)展的軌道。

　　持續(xù)探索、不斷延伸是路徑。鄭煤機(jī)“三項制度”改革是企業(yè)因時、因勢采取的改革措施，是從員工、中層向高層不斷拓展、不斷延伸、不斷進(jìn)化的過程，符合企業(yè)特定時期的發(fā)展實際。隨著企業(yè)改革發(fā)展提出的新要求，企業(yè)的機(jī)制改革需要持續(xù)探索、不斷優(yōu)化、主動進(jìn)化。

　　
緊抓“雙百行動”契機(jī)

　　長久的深耕，使得鄭煤機(jī)對行業(yè)形勢有著較為深入的了解，并且志存高遠(yuǎn)。

　　“未來煤機(jī)行業(yè)有很大的機(jī)遇，但波動性也很大。作為中國企業(yè)，一定要參與國際化，進(jìn)行全球范圍的整合?！苯钩袌蚋嬖V記者。

　　伴隨著快速發(fā)展，鄭煤機(jī)也面臨著成長煩惱。據(jù)焦承堯介紹，主要以下幾個方面。

　　第一，股權(quán)結(jié)構(gòu)需要進(jìn)一步優(yōu)化。鄭煤機(jī)股權(quán)結(jié)構(gòu)雖然相對混合，但其他境內(nèi)、境外社會公眾股極其分散，公司現(xiàn)有體制機(jī)制與其他跨國企業(yè)、民營企業(yè)相比仍不夠靈活高效，仍不夠適應(yīng)國際化經(jīng)營發(fā)展的需要。

　　第二，法人治理結(jié)構(gòu)需要進(jìn)一步優(yōu)化。通過近幾年的收購兼并，鄭煤機(jī)已成為國內(nèi)規(guī)模最大的煤礦綜采裝備研發(fā)制造商和全球化的汽車零部件制造企業(yè)，根據(jù)國際化運(yùn)營、全球化布局的新形勢，對董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、視野格局提出了更高的要求，對決策和監(jiān)督機(jī)制、運(yùn)營效率和效果也提出了更高的要求。

　　第三，中長期激勵機(jī)制亟待進(jìn)一步市場化。雖然鄭煤機(jī)已經(jīng)推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人改革、薪酬制度改革，但按照現(xiàn)行管理體制，在中長期激勵機(jī)制創(chuàng)新上相對乏力、受制較多，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中管理團(tuán)隊激勵、高端人才引進(jìn)等方面無法與完全市場化的企業(yè)競爭，多元化的激勵考核手段仍需要進(jìn)一步探索推廣。

　　第四，集團(tuán)管控體系需要進(jìn)一步健全完善。目前，鄭煤機(jī)布局多個產(chǎn)業(yè)板塊，煤機(jī)、汽車零部件、工業(yè)服務(wù)、老廠房改造開發(fā)，研發(fā)生產(chǎn)銷售基地遍布全球多個國家，從一個內(nèi)地企業(yè)發(fā)展為跨國企業(yè)，對集團(tuán)管控理念、管控架構(gòu)、管控能力是一個非常大的挑戰(zhàn)。

　　在鄭煤機(jī)迫切需要通過新一輪的改革，尋求開拓國際化道路的內(nèi)生動力之時，機(jī)遇恰如其時地出現(xiàn)了。

　　2018年8月，國務(wù)院國資委開始部署“雙百行動”。

　　令鄭煤機(jī)感到振奮的是，自身前期的改革探索沒有白費(fèi)，入選了本次試點(diǎn)名單。根據(jù)本次國企改革“雙百行動”總體部署，鄭煤機(jī)結(jié)合企業(yè)實際情況，確定了做強(qiáng)做優(yōu)做大企業(yè)的發(fā)展思路。

　　據(jù)焦承堯介紹，鄭煤機(jī)希望通過改革，全面優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，理順產(chǎn)業(yè)板塊功能;進(jìn)一步優(yōu)化上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu);健全完善全球化的集團(tuán)管控體系;健全完善有效制衡、運(yùn)營高效的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu);健全完善企業(yè)風(fēng)險管控體系;全面加強(qiáng)企業(yè)黨建工作;積極“走出去”，提升國際競爭力。

　　圍繞深入推進(jìn)綜合改革的總體思路和主要目標(biāo)，鄭煤機(jī)改革的重點(diǎn)舉措包括如下幾方面：制定新一輪發(fā)展戰(zhàn)略，全面優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu);全面改革企業(yè)組織架構(gòu);全面改革企業(yè)治理結(jié)構(gòu);深入改革企業(yè)薪酬激勵制度;深化企業(yè)內(nèi)部改革;強(qiáng)化企業(yè)黨的建設(shè);強(qiáng)化監(jiān)督防止國有資產(chǎn)流失;解決歷史遺留問題，創(chuàng)造良好改革環(huán)境。

　　一年來，鄭煤機(jī)借“雙百行動“的東風(fēng)，通過繼續(xù)深入推進(jìn)改革，不斷激發(fā)體制機(jī)制活力，不斷激勵基層探索創(chuàng)新，不斷激發(fā)干部員工活力，朝著治理結(jié)構(gòu)科學(xué)完善、經(jīng)營機(jī)制靈活高效、黨的領(lǐng)導(dǎo)堅強(qiáng)有力、國內(nèi)國際競爭力全面提升的跨國企業(yè)集團(tuán)方向努力。

　　2019年7月，《財富》中國500強(qiáng)榜單公布，鄭煤機(jī)首次入選且名列327位。當(dāng)前，鄭煤機(jī)正在世界范圍內(nèi)，展現(xiàn)出越來越強(qiáng)大的綜合實力和強(qiáng)大的品牌影響力。

　　“下一步，鄭煤機(jī)將以國企改革‘雙百行動’為新起點(diǎn)，持續(xù)深化改革創(chuàng)新，探索更加高效完善的體制機(jī)制，為全國國企改革發(fā)展貢獻(xiàn)鄭煤機(jī)智慧和力量。”焦承堯告訴記者。(《國資報告》記者 任騰飛)