東風(fēng)特種商用車：全面深化改革 激發(fā)員工個體自驅(qū)力和團(tuán)隊整體活力

　　東風(fēng)特種商用車有限公司成立于2015年，運營三年后，復(fù)雜的市場形勢、企業(yè)的“先天不足”疊加，公司整車銷量大幅下滑，新能源業(yè)務(wù)商業(yè)模式難以為繼，企業(yè)經(jīng)營陷入前所未有的困境。面對干部員工“迷茫渙散”狀態(tài)，東風(fēng)特種商用車有限公司全面深化改革，以三項制度改革為抓手，激發(fā)員工個體自驅(qū)力和團(tuán)隊整體活力，企業(yè)重新煥發(fā)生機(jī)。

　　
干部坐上“活板凳”

　　東風(fēng)特商痛定思痛，自我剖析，以一場覆蓋全領(lǐng)域的改革，解決制約發(fā)展的頑瘴痼疾。從“人”的問題破局突圍，東風(fēng)特商牢牢牽住三項制度改革這個“牛鼻子”，緊緊抓住領(lǐng)導(dǎo)干部這個“關(guān)鍵少數(shù)”，打響了改革第一槍。

　　干部管理實現(xiàn)“換新裝”。對高管人員實行“經(jīng)理人”管理模式，重新定義高管崗位名稱、薪酬標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)干部去行政化、去身份化、去級別化，去了“官味”，少提你是“部長/科長”，更多強(qiáng)調(diào)經(jīng)營和市場意識。發(fā)布東風(fēng)特商經(jīng)理人管理辦法，進(jìn)一步健全干部能上能下的制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)。

　　聘期不搞“齊步走”。全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，人人手上有契約、肩上有擔(dān)子、心中有責(zé)任。推行干部“聘期制”“競聘制”，聘期屆滿即解聘，根據(jù)競聘結(jié)果確定是否續(xù)聘及聘期長短(評價優(yōu)秀聘3年/評價良好聘2年/評價合格聘1年/評價不合格不續(xù)聘)，打破以往“一聘聘三年、三年聘到底”的常規(guī)做法，實現(xiàn)聘期設(shè)置差異化。

　　真正摘掉“鐵帽子”。建立“政治評價”“五方評價”“價值觀評價”“能力與潛力評估”等干部考評模型，把敢不敢扛事、愿不愿做事、能不能干事作為識別干部、評判優(yōu)劣、獎懲升降的重要標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)階段性工作要求動態(tài)調(diào)整干部考核重點。通過市場化選聘、不勝任退出、末等調(diào)整等方式優(yōu)化干部隊伍。

　　公開選拔育“新才”。實施“華神接班人計劃”，打造“測評+入庫+培養(yǎng)”為一體的優(yōu)秀年輕干部成長路徑，擇優(yōu)遴選人才進(jìn)入“接班人梯隊”，公示公開，接受廣大干部員工的監(jiān)督和鞭策，同時開展掛職輪崗、導(dǎo)師帶徒、測評反饋等多種形式的培養(yǎng)鍛煉。

　　在“炮火聲”中鍛煉干部。不直接從職能部門選拔公司中層，把有潛質(zhì)的優(yōu)秀年輕后備人才，選配到營銷等一線，在“炮火聲”進(jìn)行崗位鍛煉，新入職大學(xué)生全部到營銷一線進(jìn)行見習(xí)成長。

　　有人“上”了，有人“下”了。近三年，通過市場化選聘，先后從外部引進(jìn)高管8人、職業(yè)經(jīng)理人4人，內(nèi)部選拔高管14人，內(nèi)外部選聘總監(jiān)4人、專家11人，研發(fā)、營銷等重點領(lǐng)域的干部得到充實。同時，強(qiáng)化干部考核，通過績效評價、違紀(jì)追責(zé)退出9人;通過子公司股權(quán)重組，5家單位高管人員劃轉(zhuǎn)退出14人;落實高管人員制度化退出，到齡卸任5人;優(yōu)化高管人員隊伍結(jié)構(gòu)，未到齡提前退出1人、轉(zhuǎn)專業(yè)崗2人。

　　
人人當(dāng)好“劃槳手”

　　東風(fēng)特商從“人”改起，激發(fā)企業(yè)最具活力、最核心的要素，打破“一入國企定終身、大鍋飯、鐵飯碗”的固有觀念，把“人”盤活，企業(yè)的內(nèi)生動力和發(fā)展的自驅(qū)力才能真正激發(fā)出來。問診把脈，找準(zhǔn)“病根”。東風(fēng)特商以三項制度改革為抓手，下大力氣治“庸、冗、懶、散、劣”，打出“員工能進(jìn)能出”四張“先手牌”。

　　第一張牌，刀刃向內(nèi)，精兵簡政。通過“壯大主業(yè)、精干機(jī)關(guān)”優(yōu)化整合機(jī)構(gòu)，壓縮管理層級，提高運營效率，實現(xiàn)東風(fēng)特商和東風(fēng)華神一體化運營管理。法人單位由30家“壓減”至17家，法人總數(shù)減少47%;機(jī)關(guān)間接崗位優(yōu)化15%;員工總數(shù)凈減1171人，減幅37%。精簡機(jī)構(gòu)、壓減人員，讓企業(yè)更加精干高效。

　　第二張牌，重塑能力評價“新標(biāo)尺”，向價值貢獻(xiàn)者傾斜。全面梳理涉及14個部門、495個崗位、1800個職數(shù)的崗位體系，建立營銷、研發(fā)、管理和技能4個能力評估模型，完成人崗薪匹配，其中：落聘170人，占比10%;降薪94人，占比5%。真正做到以價值評價人員，依價值進(jìn)行分配。

　　第三張牌，以市場化為導(dǎo)向，不問出處唯才是舉。打破學(xué)歷、年齡等條框為人才“松綁”，推進(jìn)云招聘、直播帶崗等方式，拓寬人才引進(jìn)渠道，實現(xiàn)人才回流，近三年累計公開招聘各類人才300余人。

　　第四張牌，定制化考核上緊發(fā)條，實現(xiàn)人員“優(yōu)勝劣汰”。發(fā)布員工待崗、歇工、試崗、提前休養(yǎng)、退出、分流安置方案等7項退出機(jī)制，為業(yè)務(wù)部門提供9項考核評價細(xì)則“自助”組合。強(qiáng)化成品人才、大學(xué)生在試用期及第一個合同期考核，對評價不合格的，直接解除勞動合同或退出崗位，近三年因業(yè)績不佳等原因市場化退出的員工共計133人，占用工總量的7%，其中大學(xué)生淘汰36人，2021年淘汰率超20%。

　　
各個感到有奔頭

　　“把薪酬中的一部分拿出來‘下賭’，這個‘賭約’我簽了。”今年3月，東風(fēng)特種商用車有限公司質(zhì)量部內(nèi)，質(zhì)量企劃分部負(fù)責(zé)人率先在對賭工資協(xié)議上簽下名字。隨后，質(zhì)量部8名主任級以上人員一一簽署了對賭工資協(xié)議。對賭工資是東風(fēng)特商三項制度改革在薪酬改革方面的一項重要嘗試。繼高管實施對賭薪酬后，今年東風(fēng)特商以“品牌向上”戰(zhàn)略為指引，結(jié)合企業(yè)實際，在主任級以上人員中取底薪10%作為對賭本金，超額完成保本點目標(biāo)最高可三倍返還，未完成不返還，強(qiáng)化關(guān)鍵骨干人才薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的緊密度。

　　通過改革，讓干部員工與企業(yè)“同利”，是解決干部員工與企業(yè)同向、同行，與企業(yè)實現(xiàn)價值共創(chuàng)、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的重要方式。東風(fēng)特商通過核心成員與企業(yè)利益深度“捆綁”，激發(fā)干部員工為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新創(chuàng)效的斗志與活力，今年共有281名主任級以上人員簽署對賭工資協(xié)議，簽訂率達(dá)100%。

　　然而在前幾年，東風(fēng)特商的薪酬機(jī)制卻并不如此“大膽”和市場化，傳統(tǒng)國有企業(yè)的“老毛病”一樣不少：原有薪酬體系嚴(yán)重偏離市場商業(yè)化規(guī)則;存在“大鍋飯”“撒胡椒面”現(xiàn)象;薪酬激勵作用發(fā)揮不明顯?！靶匠昴茉瞿軠p”要解決的首要問題，是回答為什么付薪?東風(fēng)特商給出的答案是：“為價值付薪，為貢獻(xiàn)付薪”。在這一改革邏輯下，東風(fēng)特商重構(gòu)“底薪+獎金”薪酬體系，為能力匹配崗位，為崗位付底薪，為業(yè)績付獎金，變寬帶薪酬為固定薪酬，做到“一崗一薪，崗變薪變”。

　　“要通過改革，讓企業(yè)與員工從勞動雇傭關(guān)系，變成價值分享關(guān)系?！睎|風(fēng)特商人力資源部主要負(fù)責(zé)人表示，要真正做到薪酬能增能減，首先必須要用商業(yè)化的理念設(shè)計薪酬體系，其次在分配邏輯上，要體現(xiàn)“兩個差異化”，一是初次分配差異化，讓直接承擔(dān)企業(yè)利潤、銷量、現(xiàn)金流的部門“吃到更多蛋糕”;二是部門內(nèi)部二次分配差異化，真正體現(xiàn)“多勞者多得，不勞者不得”。

　　用好總額、搞活分配，東風(fēng)特商聚焦薪酬能增能減，下好4招“關(guān)鍵子”。一是注重價值導(dǎo)向，激勵全員“做大蛋糕”。堅持有利潤的銷量，有現(xiàn)金流的利潤。每年初，按照企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)籌劃年度獎金分配規(guī)則，各部門核算出目標(biāo)完成情況下的獎金額度，使之明晰化。強(qiáng)調(diào)“只有創(chuàng)造價值、貢獻(xiàn)價值，才能分享價值”，通過企業(yè)與員工分享超額利潤的分配方式，激勵全員挑戰(zhàn)高目標(biāo)。二是打破“大鍋飯”，增加彈性，拉開差距。逐漸加大前臺、中臺、后臺間的獎金系數(shù)差，其中重點項目單元達(dá)4到5倍。部門內(nèi)獎金按個人價值貢獻(xiàn)，采取“1243”差異化分配原則，即績效排序前10%、20%、40%的人群各分享1/3獎金，排序后30%的人群沒有獎金。三是聚焦關(guān)鍵人才，打好薪酬“組合拳”。在主任級以上崗位實施對賭激勵，構(gòu)建命運共同體。對營銷、研發(fā)、商企等關(guān)鍵崗位，實施協(xié)議工資，啟用人才專項津貼，吸引并留住優(yōu)秀人才，構(gòu)建人才“防火墻”。四是實施工資總額包干，促進(jìn)減員增效。在職能部門定編基礎(chǔ)上，“減人不減資”，將減人對應(yīng)底薪的50%留到部門進(jìn)行再分配，讓承擔(dān)更多工作的員工能分享到“減員增效紅利”，鼓勵職能部門主動少用人。

　　真改實改主動改，是東風(fēng)特商這幾年三項制度改革的真實寫照。2018年以來，東風(fēng)特商高管平均年齡由2018年的49歲，消化自然增長后，下降到目前的46.4歲;在崗員工凈減117人，勞動生產(chǎn)率年度平均增長50%;通過底薪+獎金機(jī)制和薪酬差異化分配，不同員工獎金差異倍數(shù)最大達(dá)16倍。2021年，東風(fēng)華神銷量同比增長13%，達(dá)成挑二目標(biāo);盈利情況較好，同比增利2961萬元。

　　改革未有窮期，東風(fēng)特商必須通過改革發(fā)展自身，干部員工必須奮勇向前，薪酬要靠自己掙，幸福生活靠自己創(chuàng)造。