堅(jiān)持不懈 久久為功 努力將華潤(rùn)建設(shè) 成為世界一流的綜合投資公司

　　當(dāng)前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)已由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。這是以習(xí)近平同志為核心的黨中央根據(jù)我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的變化作出的重大判斷，對(duì)我國(guó)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，獲取新的發(fā)展動(dòng)力，跨越“中等收入陷阱”，實(shí)現(xiàn)黨的十九大報(bào)告中提出的第二個(gè)百年奮斗目標(biāo)，具有深遠(yuǎn)的歷史意義。華潤(rùn)集團(tuán)是中央企業(yè)的排頭兵，擔(dān)負(fù)著為社會(huì)大眾創(chuàng)造美好生活的使命，習(xí)近平總書(shū)記對(duì)華潤(rùn)集團(tuán)落實(shí)高質(zhì)量發(fā)展要求寄予著殷切期望。近年來(lái)，華潤(rùn)集團(tuán)摒棄過(guò)去那種重規(guī)模和速度，輕質(zhì)量和效益的情結(jié)，瞄準(zhǔn)世界一流企業(yè)，從完善運(yùn)營(yíng)模式、加強(qiáng)內(nèi)部管控、有效推進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略等方面入手，努力推動(dòng)華潤(rùn)高質(zhì)量發(fā)展從實(shí)里落、往平里走、往長(zhǎng)里堅(jiān)持。

一、華潤(rùn)集團(tuán)概況

　　華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司的前身是于1938年我黨在香港成立的“聯(lián)和行”，領(lǐng)導(dǎo)體制經(jīng)歷了中共中央辦公廳、中央貿(mào)易部(現(xiàn)為商務(wù)部)、中央大型企業(yè)工委、國(guó)務(wù)院國(guó)資委的演變，業(yè)務(wù)經(jīng)歷了香港貿(mào)易總代理、自營(yíng)貿(mào)易和實(shí)業(yè)化等階段，現(xiàn)已成為一家以實(shí)業(yè)為核心的多元化控股企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)處于充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，涉及大消費(fèi)、大健康、城市建設(shè)與運(yùn)營(yíng)、能源服務(wù)、科技與金融等5大領(lǐng)域。總部設(shè)有11個(gè)職能部室，下設(shè)7大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、19家一級(jí)利潤(rùn)中心，有實(shí)體企業(yè)近2000家。截至2018年底，集團(tuán)在職員工42萬(wàn)余人，直屬企業(yè)中有7家為在港上市公司，旗下的啤酒、燃?xì)狻⑸虡I(yè)地產(chǎn)、制藥和醫(yī)療等業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模居全國(guó)第一;萬(wàn)家、怡寶瓶裝純凈水的市場(chǎng)份額居全國(guó)第二。雪花啤酒、怡寶水、萬(wàn)家Ole和蘇果超市、萬(wàn)象城、999、雙鶴、東阿阿膠、江中制藥等著名品牌享譽(yù)全國(guó)。

華潤(rùn)集團(tuán)品牌產(chǎn)品總攬

　　華潤(rùn)集團(tuán)是全球500強(qiáng)企業(yè)之一，2019年公布的排名位列第80位。2007年以來(lái)，華潤(rùn)集團(tuán)累計(jì)11次被國(guó)務(wù)院國(guó)資委評(píng)為“中央企業(yè)業(yè)績(jī)考評(píng)A級(jí)企業(yè)”。中央提出高質(zhì)量發(fā)展的3年間，華潤(rùn)集團(tuán)的總資產(chǎn)由2016年的11,000億元(人民幣、下同)，增長(zhǎng)至2018年的14,394億元，3年間增長(zhǎng)30.1%;營(yíng)業(yè)額6,084.5億元，增長(zhǎng)20.8%;利潤(rùn)總額661.2億元(位列央企第9)，增長(zhǎng)36.6%;凈利潤(rùn)451.1億元，增長(zhǎng)33.4%(見(jiàn)附表)。5大業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，大消費(fèi)和大健康板塊支持著集團(tuán)的銷(xiāo)售規(guī)模(占比集團(tuán)整體銷(xiāo)售額56%)，城市建設(shè)與運(yùn)營(yíng)板塊支持著集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模(占整體經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的47%),能源及地產(chǎn)支持著集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模(占整體資產(chǎn)總額的63%)。

華潤(rùn)集團(tuán)2016-2018年業(yè)績(jī)表現(xiàn)
                                                                               億元：人民幣

二、建立完善高質(zhì)量的運(yùn)營(yíng)模式

　　(一)圍繞民生領(lǐng)域開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)。集團(tuán)通過(guò)收購(gòu)兼并實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，構(gòu)建合理的業(yè)務(wù)組合實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)退實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)素質(zhì)持續(xù)提升，開(kāi)展業(yè)務(wù)協(xié)同打造獨(dú)特商業(yè)模式，通過(guò)資源共享推動(dòng)組織進(jìn)步。在選擇主業(yè)和決定資源配置方向時(shí)主要考慮:一是符合國(guó)家發(fā)展需要，包括改善民生、保障供給等需要;二是符合經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和科技進(jìn)步的重大趨勢(shì);三是遵循市場(chǎng)導(dǎo)向，華潤(rùn)集團(tuán)十分重視市場(chǎng)需求，并將其作為產(chǎn)業(yè)布局的出發(fā)點(diǎn)，也十分重視市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)份額，選擇進(jìn)入的行業(yè)一般要求市場(chǎng)容量要大，且具備較大的成長(zhǎng)空間和較長(zhǎng)遠(yuǎn)的成長(zhǎng)趨勢(shì)。進(jìn)入一個(gè)行業(yè)后，一般要求相關(guān)業(yè)務(wù)單元通過(guò)戰(zhàn)略發(fā)展取得行業(yè)領(lǐng)先地位，在核心能力及各項(xiàng)行業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)上超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

華潤(rùn)集團(tuán)參與重組江西省屬醫(yī)藥醫(yī)療企業(yè)

　　(二)開(kāi)展資本運(yùn)營(yíng)提升產(chǎn)業(yè)控制力。長(zhǎng)期根植于香港發(fā)展，形成了一套較為嫻熟的資本運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，包括產(chǎn)業(yè)并購(gòu)、企業(yè)上市、孵化注資、股權(quán)重組、資產(chǎn)出售等。利用資本市場(chǎng)，拓寬融資渠道、規(guī)范企業(yè)管治、提升國(guó)有資產(chǎn)市場(chǎng)價(jià)值和流動(dòng)性。2018年集團(tuán)旗下在港上市公司市值達(dá)5,586億港元，較5年前增長(zhǎng)157%。公司業(yè)務(wù)上市比例達(dá)到76%(按營(yíng)業(yè)額占比計(jì)算)，自1992年起累計(jì)從香港資本市場(chǎng)募集資金870億港元，華潤(rùn)集團(tuán)通過(guò)孵化注資方式支持業(yè)務(wù)發(fā)展，向上市公司注資累計(jì)28次，金額達(dá)到1020億港元。近年集團(tuán)通過(guò)產(chǎn)業(yè)基金方式推動(dòng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　(三)總部聚焦資源配置、利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)。集團(tuán)層面圍繞民生領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)資本優(yōu)化配置，通過(guò)收購(gòu)兼并、孵化注資、出售業(yè)務(wù)等手段，獲取資產(chǎn)增值的收益，推動(dòng)主業(yè)發(fā)展。一直以來(lái)，集團(tuán)秉承市場(chǎng)導(dǎo)向和戰(zhàn)略主導(dǎo)的發(fā)展理念，剝離大量沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、沒(méi)有希望做到行業(yè)領(lǐng)先且與核心業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同的業(yè)務(wù)，先后退出上百個(gè)業(yè)態(tài)，其中規(guī)模較大的有，石油業(yè)務(wù)、移動(dòng)電話業(yè)務(wù)、玉米酒精業(yè)務(wù)、制鋼業(yè)務(wù)、香港銀行業(yè)務(wù)和紡織印染業(yè)務(wù)(部分)等，其中影響較大的經(jīng)典案例有，退出香港石化業(yè)務(wù)，進(jìn)入內(nèi)地管道燃?xì)庑袠I(yè);重組雪花啤酒推動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí);主動(dòng)退出弱勢(shì)業(yè)務(wù)，推動(dòng)華潤(rùn)集團(tuán)“瘦身健體”，集中資源發(fā)展核心業(yè)務(wù)。利潤(rùn)中心層面圍繞主業(yè)定位開(kāi)展產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)，構(gòu)建獨(dú)特的生意模式，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和創(chuàng)新服務(wù)，塑造品牌，提升發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)效率，贏得市場(chǎng)領(lǐng)先，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

　　(四)注重戰(zhàn)略管控型、價(jià)值創(chuàng)造型總部建設(shè)。華潤(rùn)集團(tuán)高度重視和努力避免總部機(jī)關(guān)化傾向，從理念導(dǎo)向、總部定位、職能設(shè)置、工作機(jī)制、落地保障等方面，努力打造專(zhuān)業(yè)、精干、高效、權(quán)威的總部形象。總部機(jī)構(gòu)依據(jù)上級(jí)監(jiān)管需要、業(yè)務(wù)發(fā)展需要而定，對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表負(fù)責(zé)，管文化、制度、體系、戰(zhàn)略、投資、資源配置、經(jīng)理人、考核評(píng)價(jià)、信息化建設(shè)、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)、職業(yè)操守等。集團(tuán)總部努力實(shí)現(xiàn)三種價(jià)值：一是業(yè)務(wù)價(jià)值，即努力為公司利潤(rùn)中心創(chuàng)造價(jià)值;二是資產(chǎn)價(jià)值，在資本利得層面實(shí)現(xiàn)特殊收益、確保國(guó)有資產(chǎn)安全和保值增值;三是管理價(jià)值，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化管理，提高整體運(yùn)營(yíng)效率、降低整體運(yùn)營(yíng)成本。總部努力發(fā)揮專(zhuān)業(yè)咨詢公司的功能，開(kāi)發(fā)管理體系、推廣方法工具、實(shí)實(shí)在在解決企業(yè)管理瓶頸難點(diǎn)、防范運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)層面僅負(fù)責(zé)職能管理，不負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),通過(guò)大部制、施行總監(jiān)制、項(xiàng)目制方式，加強(qiáng)縱向監(jiān)管指導(dǎo)和橫向溝通協(xié)調(diào)。通過(guò)年度會(huì)議制度、督辦督查機(jī)制、信息通報(bào)機(jī)制、制度梳理和優(yōu)化工作、考核評(píng)價(jià)機(jī)制、信息化平臺(tái)等機(jī)制建設(shè)，確保高效運(yùn)行。

三、不斷探索完善高質(zhì)量的公司治理和管控體系

　　華潤(rùn)集團(tuán)采取四級(jí)管控的戰(zhàn)略管控模式，總部為一級(jí)，在業(yè)務(wù)上主要管理集團(tuán)層面的資源配置和產(chǎn)業(yè)進(jìn)退重大決策;下屬戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分為總部、BU主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并培育產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)利潤(rùn)表負(fù)責(zé)?？偛客ㄟ^(guò)“授權(quán)經(jīng)營(yíng)”方式實(shí)施戰(zhàn)略管控，并通過(guò)管理體系建設(shè)，確保戰(zhàn)略落地，規(guī)范組織行為。集團(tuán)及主要業(yè)務(wù)單元均取得國(guó)際評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)投資及以上評(píng)級(jí)，優(yōu)于可比國(guó)企及標(biāo)桿，目前穆迪對(duì)華潤(rùn)整體評(píng)級(jí)為“A2”，與長(zhǎng)江和記實(shí)業(yè)相同，通過(guò)維護(hù)華潤(rùn)集團(tuán)良好評(píng)級(jí)，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并維持低成本的融資優(yōu)勢(shì)。

　　(一)建立完善現(xiàn)代企業(yè)制度。黨的十八大以來(lái)，華潤(rùn)集團(tuán)按照中央、國(guó)資委有關(guān)要求，努力探索新形勢(shì)下現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)規(guī)律，推動(dòng)中國(guó)特色現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)制度落地實(shí)施。一是優(yōu)化公司治理模式。華潤(rùn)集團(tuán)于2017年規(guī)范董事會(huì)建設(shè)，設(shè)立完善華潤(rùn)集團(tuán)各專(zhuān)業(yè)委員會(huì)，作為董事會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，董事會(huì)運(yùn)作規(guī)范、科學(xué)、高效，提高了企業(yè)科學(xué)決策水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力。中國(guó)華潤(rùn)總公司完成公司制改制，中國(guó)華潤(rùn)、華潤(rùn)股份、華潤(rùn)集團(tuán)三家總部平臺(tái)實(shí)行“三位一體”運(yùn)作模式，保障了決策效率。完善公司治理制度建設(shè)，修訂了公司章程、決策主體議事規(guī)則、細(xì)化了“三重一大”事項(xiàng)，形成了《權(quán)責(zé)運(yùn)行手冊(cè)》，實(shí)現(xiàn)了公司治理主體之間的有效分工、高效運(yùn)作。制定了《關(guān)于加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理有機(jī)統(tǒng)一的指導(dǎo)意見(jiàn)》，對(duì)公司治理主體定位、決策權(quán)限、章程等事項(xiàng)進(jìn)行了明確指導(dǎo)，為進(jìn)一步深入探索中國(guó)特色現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)制度奠定了制度基礎(chǔ)。二是貫徹落實(shí)“雙向進(jìn)入、交叉任職”。集團(tuán)董事長(zhǎng)是第一經(jīng)營(yíng)責(zé)任人，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)兼任上市公司董事長(zhǎng)，集團(tuán)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人資、審計(jì)等部室負(fù)責(zé)人兼任上市公司非執(zhí)行董事。三是開(kāi)展了集團(tuán)層面、利潤(rùn)中心層面制度梳理優(yōu)化工作，推動(dòng)制度瘦身、分類(lèi)分級(jí)、防止制度之間的矛盾和沖突、填補(bǔ)管理空白、推動(dòng)黨建制度與行政管理制度相融合，形成了全生命周期的制度建設(shè)管理體系。四是開(kāi)發(fā)決策信息化支持系統(tǒng)，已建成“三重一大”決策系統(tǒng)、重大事項(xiàng)督辦系統(tǒng)、董事會(huì)會(huì)議管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了信息共享、提高了決策效率。

　　(二)豐富華潤(rùn)特色的戰(zhàn)略管理。通過(guò)6S戰(zhàn)略管理體系推動(dòng)集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略構(gòu)建、落實(shí)、監(jiān)控和執(zhí)行，并主導(dǎo)集團(tuán)部分新業(yè)務(wù)孵化工作。6S(system)代表6個(gè)體系，分別為戰(zhàn)略規(guī)劃體系、商業(yè)計(jì)劃體系、管理報(bào)告體系、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系、戰(zhàn)略審計(jì)體系和經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系。對(duì)于特定業(yè)務(wù)單元的管理，一切起始于中長(zhǎng)期(5-10年)的戰(zhàn)略制定;再將戰(zhàn)略分解為執(zhí)行周期(一般為3年)的舉措和年度行動(dòng)方案，編制商業(yè)計(jì)劃(組織層面)和業(yè)績(jī)合同(經(jīng)理人和全體員工);戰(zhàn)略的執(zhí)行通過(guò)管理報(bào)告監(jiān)控，及時(shí)跟蹤內(nèi)外部變化、檢討戰(zhàn)略執(zhí)行的問(wèn)題并提出管理建議;戰(zhàn)略評(píng)價(jià)由集團(tuán)對(duì)該業(yè)務(wù)單元整體在戰(zhàn)略執(zhí)行周期(3年)和年度的業(yè)績(jī)完成情況進(jìn)行考核并得出結(jié)論，相應(yīng)的為各期經(jīng)理人評(píng)價(jià)和全員績(jī)效考核提供基礎(chǔ)，戰(zhàn)略組織評(píng)價(jià)和經(jīng)理人評(píng)價(jià)均首要采用市場(chǎng)化“對(duì)標(biāo)”(雙對(duì)標(biāo))的方法;戰(zhàn)略審計(jì)確保戰(zhàn)略執(zhí)行的真實(shí)性、有效性，為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、經(jīng)理人考核與任免提供保障。

　　(三)完善5C財(cái)務(wù)價(jià)值管理體系。圍繞公司價(jià)值的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，以資本、資金、資產(chǎn)管理為主線，建立適合多元化企業(yè)集團(tuán)的5C價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系。5C體系通過(guò)設(shè)定業(yè)務(wù)單元的最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)和加權(quán)平均資本成本，明確各業(yè)務(wù)板塊投資回報(bào)的最低要求;基于對(duì)標(biāo)和行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分析，設(shè)立各業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)邊界指標(biāo)并定期更新，結(jié)合國(guó)際信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)的評(píng)級(jí)約束，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保持財(cái)務(wù)穩(wěn)健;通過(guò)建立內(nèi)生現(xiàn)金流的管理框架，分析及提升公司的經(jīng)營(yíng)獲利能力和營(yíng)運(yùn)資本效率;通過(guò)境內(nèi)及跨境資金池、現(xiàn)金滾動(dòng)預(yù)測(cè)及結(jié)算集中，以提升資金效率為核心加強(qiáng)資金管理;通過(guò)債權(quán)及股權(quán)融資的集中管理，以最小化綜合融資成本為原則拓展多元化融資渠道;通過(guò)對(duì)回報(bào)、增長(zhǎng)和風(fēng)險(xiǎn)等關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分析，在既定的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略下推動(dòng)財(cái)務(wù)資源的動(dòng)態(tài)分配、檢討與優(yōu)化，以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)組合的優(yōu)化配置及公司價(jià)值的持續(xù)增長(zhǎng)。

財(cái)務(wù)基礎(chǔ)-華潤(rùn)5C模型

　　(四)優(yōu)化華潤(rùn)人力資源管理體系。集團(tuán)開(kāi)發(fā)了TOP人力資源管理體系，將人才(Talent)、組織(Organization)、業(yè)績(jī)(Performance)相匹配，形成支撐戰(zhàn)略落地和承載企業(yè)文化的人力資源管理體系,由此培育世界一流的人才隊(duì)伍，塑造可持續(xù)發(fā)展的組織能力，創(chuàng)造世界一流的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。TOP模型各子體系可獨(dú)立成道，同時(shí)又相互聯(lián)系、相互支撐和相互作用，共同構(gòu)成華潤(rùn)人力資源管理之道。人才體系強(qiáng)調(diào)尊重人的價(jià)值、開(kāi)發(fā)人的潛能、升華人的心靈的華潤(rùn)人才觀，涉及人才標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)劃和選拔、使用、培訓(xùn)、保留、退出的全人才生命周期;組織能力體系涉及支撐戰(zhàn)略的組織架構(gòu)的構(gòu)建、崗職體系搭建和管控界面劃分與管控流程再造，并建設(shè)相應(yīng)的人力資源信息化管理和大數(shù)據(jù)支持系統(tǒng);業(yè)績(jī)體系是將戰(zhàn)略解碼，變成各級(jí)組織的關(guān)鍵管理活動(dòng)和業(yè)績(jī)指標(biāo)，并最終分解到全體員工，形成全員績(jī)效管理體系，同時(shí)將組織與員工經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)結(jié)果與相應(yīng)薪酬待遇、戰(zhàn)略激勵(lì)和個(gè)人學(xué)習(xí)成長(zhǎng)掛鉤，從而構(gòu)成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與組織運(yùn)作和人才成長(zhǎng)的管理閉環(huán)。

　　(五)構(gòu)建大監(jiān)管工作格局。建立健全黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作體系，發(fā)揮政治監(jiān)督、政治導(dǎo)向作用，積極引導(dǎo)配合相關(guān)工作，防微杜漸、嚴(yán)肅懲戒不良行為。在集團(tuán)公司和利潤(rùn)中心層面建立健全內(nèi)部審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)管理體系，提高風(fēng)險(xiǎn)防控能力。對(duì)下屬各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/利潤(rùn)中心的班子成員嚴(yán)格落實(shí)選人用人主體責(zé)任，堅(jiān)持黨管干部、黨管人才原則與發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制作用相結(jié)合。開(kāi)展了年度業(yè)績(jī)與薪酬水平“雙對(duì)標(biāo)”，將經(jīng)理人的薪酬與業(yè)績(jī)對(duì)標(biāo)結(jié)果緊密掛鉤，落實(shí)職業(yè)經(jīng)理人薪酬差異化，實(shí)現(xiàn)了“收入能增能減”的基本目標(biāo)。

四、做實(shí)“十三五戰(zhàn)略”實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)

　　2016年集團(tuán)實(shí)施了“十三五”戰(zhàn)略，提出了“跑贏大市、轉(zhuǎn)型升級(jí)”的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，“雙擎兩翼”的發(fā)展戰(zhàn)略模式，以及“立足香港，依靠?jī)?nèi)地，面向世界”的區(qū)域選擇。華潤(rùn)的使命是“引領(lǐng)商業(yè)進(jìn)步 共創(chuàng)美好生活”，在使命引領(lǐng)下，我們將業(yè)務(wù)向五大領(lǐng)域聚焦，采取“實(shí)業(yè)、資本雙擎驅(qū)動(dòng)，國(guó)際化、互聯(lián)網(wǎng)雙翼助力”的“雙擎兩翼”發(fā)展模式，通過(guò)著力打造新興產(chǎn)業(yè)、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、加快海外發(fā)展、加強(qiáng)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、強(qiáng)化組織建設(shè)、推動(dòng)文化落地等6大戰(zhàn)略舉措，加快對(duì)資源配置、卓越運(yùn)營(yíng)、創(chuàng)新發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)控制等組織能力的培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

　　華潤(rùn)通過(guò)采取積極有效措施，各項(xiàng)業(yè)務(wù)重新步入健康發(fā)展的軌道，圍繞服務(wù)黨和國(guó)家工作大局，努力推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展，努力落實(shí)十三五戰(zhàn)略各項(xiàng)目標(biāo)。

　　(一)推動(dòng)研發(fā)創(chuàng)新，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。創(chuàng)新組織建設(shè)方面，成立了集團(tuán)創(chuàng)新發(fā)展和知識(shí)產(chǎn)權(quán)委員會(huì)、華潤(rùn)科學(xué)技術(shù)研究院，一批直屬企業(yè)成立了創(chuàng)新發(fā)展與知識(shí)產(chǎn)權(quán)委員會(huì)暨科學(xué)技術(shù)協(xié)會(huì)。創(chuàng)新機(jī)制建設(shè)方面，發(fā)布了《華潤(rùn)集團(tuán)關(guān)于科技創(chuàng)新的指導(dǎo)性意見(jiàn)》，掛牌成立“國(guó)家海外人才(華潤(rùn))離岸創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基地”，通過(guò)華潤(rùn)大學(xué)開(kāi)放式創(chuàng)新平臺(tái)，協(xié)助直屬企業(yè)獲取海外優(yōu)質(zhì)科技項(xiàng)目，并與華潤(rùn)產(chǎn)業(yè)對(duì)接，加大與國(guó)內(nèi)外大專(zhuān)院校合作力度。催化創(chuàng)新成果方面，加大研發(fā)費(fèi)用，華潤(rùn)微電子、華潤(rùn)化學(xué)材料、華潤(rùn)醫(yī)藥等一批利潤(rùn)中心取得創(chuàng)新成果，今年以來(lái)裝配式建筑、協(xié)同處置、購(gòu)物中心、高檔啤酒、售電等重點(diǎn)轉(zhuǎn)型升級(jí)類(lèi)產(chǎn)品服務(wù)營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)顯著，帶動(dòng)了集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

華潤(rùn)科學(xué)技術(shù)研究院揭牌儀式

　　(二)開(kāi)展瘦身健體，實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效。經(jīng)過(guò)努力，長(zhǎng)期困擾公司的低效資產(chǎn)難以盤(pán)活，法人和管理層級(jí)過(guò)多，管理鏈條過(guò)長(zhǎng)、虧損子企業(yè)數(shù)量居高不下等問(wèn)題已得到了較好化解，集團(tuán)整體的盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力進(jìn)一步提升。三年來(lái)累計(jì)壓減戶數(shù)572戶，最長(zhǎng)法人層級(jí)由15級(jí)減少至12級(jí)，最長(zhǎng)管理層級(jí)由8級(jí)壓縮至4級(jí)。此外，華潤(rùn)電力按期完成關(guān)閉煤礦任務(wù)，華潤(rùn)紡織關(guān)停棉紡企業(yè)，華潤(rùn)零售、水泥、啤酒處置低效資產(chǎn)，均完成預(yù)期目標(biāo)。

　　(三)落實(shí)國(guó)家戰(zhàn)略，推動(dòng)國(guó)際化發(fā)展。華潤(rùn)積極參與雄安新區(qū)和粵港澳大灣區(qū)建設(shè)，強(qiáng)化重塑香港業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，擴(kuò)大在港經(jīng)營(yíng)規(guī)模。大灣區(qū)建設(shè)方面，成立了粵港澳大灣區(qū)辦公室，明確了重點(diǎn)項(xiàng)目，成立了華潤(rùn)商學(xué)院。重塑香港業(yè)務(wù)方面，成功投標(biāo)上水屠房，獲得香港啟德項(xiàng)目發(fā)展權(quán)，香港瑞吉酒店投入運(yùn)營(yíng)。國(guó)際化發(fā)展方面，投資了英國(guó)海上風(fēng)電場(chǎng)、澳大利亞腫瘤放療業(yè)務(wù)、引入新西蘭康維他蜂蜜、北歐燕麥健康食品飲料，獲得倫敦寫(xiě)字樓重建權(quán)，正在參與泰國(guó)EEC高鐵土地開(kāi)發(fā)、西班牙果汁項(xiàng)目。

發(fā)布《華潤(rùn)集團(tuán)參與粵港澳大灣區(qū)建設(shè)白皮書(shū)》

　　(四)推動(dòng)業(yè)務(wù)重組，開(kāi)展資本運(yùn)作。華潤(rùn)集團(tuán)積極響應(yīng)中央高質(zhì)量發(fā)展的號(hào)召，放緩對(duì)煤炭、火電、水泥等產(chǎn)能過(guò)剩領(lǐng)域的投資，加快新能源、燃?xì)?、醫(yī)藥、醫(yī)療等戰(zhàn)略性新興領(lǐng)域投資。2018年將原有7大業(yè)務(wù)板塊整合為大消費(fèi)、大健康、城市建設(shè)與運(yùn)營(yíng)、能源服務(wù)、金融與科技5大領(lǐng)域。在消費(fèi)品領(lǐng)域，完成對(duì)華創(chuàng)重組，將非啤酒業(yè)務(wù)從上市公司華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)中剝離并將其更名為“華潤(rùn)啤酒”，華潤(rùn)啤酒收購(gòu)英國(guó)SAB持有的雪花啤酒的49%股權(quán)，完成與喜力啤酒的重組與戰(zhàn)略合作，推動(dòng)華潤(rùn)啤酒向高端市場(chǎng)擴(kuò)張，股權(quán)增值393億港元，實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)保值增值。完成對(duì)汾酒集團(tuán)持有的山西汾酒股權(quán)收購(gòu)成為山西汾酒第二大股東。在醫(yī)藥領(lǐng)域，2016年華潤(rùn)醫(yī)藥在香港聯(lián)交所上市，重組江中集團(tuán)并成為實(shí)際控制人，還并購(gòu)重組了湘中制藥、昂德生物、浙江眾益制藥、杭州老桐君等制藥公司，大幅提升了制藥業(yè)務(wù)的行業(yè)地位。在醫(yī)療養(yǎng)老領(lǐng)域，完成了入股鳳凰醫(yī)療并進(jìn)行混改，以11億元的國(guó)有資本撬動(dòng)了約88億元的社會(huì)資本，收購(gòu)了武鋼、淮北煤礦等一批醫(yī)院，通過(guò)產(chǎn)業(yè)基金并購(gòu)上海紅日、上海頤家，獲取了養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺(tái)。產(chǎn)業(yè)基金發(fā)展方面， 2018年底集團(tuán)共組建了14支基金，涉及大消費(fèi)、大健康、新能源、生物醫(yī)藥、創(chuàng)新等領(lǐng)域，管理資產(chǎn)規(guī)模近千億，通過(guò)這一方式支持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、助力新業(yè)務(wù)孵化、減少自有資金支出。利用資本市場(chǎng)方面，近年來(lái)華潤(rùn)水泥、置地把握有利窗口期，多次成功從資本市場(chǎng)上融資、發(fā)債，支持了業(yè)務(wù)發(fā)展。

華潤(rùn)生命科學(xué)園一期全貌

　　(五)深化國(guó)企改革，加強(qiáng)內(nèi)控管理。一是健全企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層的監(jiān)督管理，建立對(duì)高管層的業(yè)績(jī)考核機(jī)制，考核結(jié)果與年度薪酬直接掛鉤。二是按發(fā)展期、成熟期、探索期和轉(zhuǎn)型期開(kāi)展分類(lèi)考核，引導(dǎo)下屬各企業(yè)按照集團(tuán)戰(zhàn)略部署推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。三是加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍建設(shè)，構(gòu)建華潤(rùn)經(jīng)理人能力素質(zhì)模型，開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)班子綜合考核評(píng)價(jià)工作，通過(guò)公開(kāi)競(jìng)聘組建管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)行經(jīng)理人業(yè)績(jī)與薪酬“雙對(duì)標(biāo)”工作，推進(jìn)全員績(jī)效合同，加大優(yōu)秀年輕經(jīng)理人使用力度，完善經(jīng)理人退出機(jī)制建設(shè)。四是積極探索國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)，推進(jìn)華潤(rùn)怡寶、太平洋咖啡混合所有制改革，推進(jìn)華潤(rùn)微電子、東阿阿膠“雙百”綜合改革試點(diǎn)。

　　(六)開(kāi)展三大攻堅(jiān)戰(zhàn)，履行社會(huì)責(zé)任。金融防風(fēng)險(xiǎn)方面，針對(duì)當(dāng)前中美經(jīng)貿(mào)摩擦不斷升級(jí)的形勢(shì)，集團(tuán)從有效控制匯率風(fēng)險(xiǎn)、化解利率波動(dòng)影響、加強(qiáng)現(xiàn)金流管理、嚴(yán)控金融產(chǎn)品等四個(gè)方面入手，深化風(fēng)控策略。開(kāi)展精準(zhǔn)扶貧方面，集團(tuán)在廣昌、海原等地開(kāi)展了定點(diǎn)扶貧，在全國(guó)12個(gè)革命老區(qū)和貧困地區(qū)建設(shè)華潤(rùn)希望小鎮(zhèn)，輻射帶動(dòng)了希望小鎮(zhèn)周邊10萬(wàn)余人脫貧致富。打好藍(lán)天保衛(wèi)戰(zhàn)方面，集團(tuán)積極淘汰落后產(chǎn)能，努力調(diào)整能源結(jié)構(gòu)，加大節(jié)能環(huán)保考核力度和新技術(shù)應(yīng)用，推動(dòng)華潤(rùn)電力和水泥利用新技術(shù)實(shí)現(xiàn)節(jié)能降耗減排，連續(xù)多年完成國(guó)資委考核目標(biāo)。

華潤(rùn)集團(tuán)助力脫貧攻堅(jiān)

五、努力將華潤(rùn)建設(shè)成為世界一流的綜合投資公司

　　2018年底華潤(rùn)集團(tuán)正式被國(guó)資委批準(zhǔn)為第三批國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)，標(biāo)志著華潤(rùn)集團(tuán)從多元化企業(yè)向國(guó)有資本投資公司的再一次轉(zhuǎn)型，這對(duì)于華潤(rùn)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，更好地完成新時(shí)代的使命責(zé)任、實(shí)現(xiàn)新價(jià)值、做出新貢獻(xiàn)意義重大。此項(xiàng)工作自2018年啟動(dòng)以來(lái)，集團(tuán)成立了由總經(jīng)理牽頭的項(xiàng)目工作組，年初向國(guó)資委提交了試點(diǎn)方案，內(nèi)部開(kāi)展了理論研究、政策解讀、實(shí)地調(diào)研、問(wèn)卷調(diào)查、高層訪談等工作。日前，國(guó)資委正式批復(fù)了華潤(rùn)的試點(diǎn)方案，要求華潤(rùn)努力建設(shè)成為世界一流的綜合性投資公司。目前，集團(tuán)正在著手召開(kāi)高層研討會(huì)凝聚改革共識(shí)、形成細(xì)化實(shí)施方案、分解責(zé)任有序推進(jìn)。改革的初步思路是，繼續(xù)圍繞華潤(rùn)五大業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，推進(jìn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)+智能科技化發(fā)展;圍繞微電子、化學(xué)材料、生命科學(xué)推動(dòng)研發(fā)創(chuàng)新;聚焦大灣區(qū)、長(zhǎng)三角，尋找“一帶一路”商機(jī);完善戰(zhàn)略管控、價(jià)值創(chuàng)造型組織建設(shè);充實(shí)總部資本運(yùn)營(yíng)平臺(tái)、創(chuàng)新投資發(fā)展平臺(tái)功能;促進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合、金融為實(shí)體產(chǎn)業(yè)服務(wù);加強(qiáng)直屬企業(yè)公司治理、推進(jìn)混改進(jìn)程;建立華潤(rùn)特色中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制、容錯(cuò)追責(zé)機(jī)制;開(kāi)展內(nèi)部授權(quán)管理、優(yōu)化戰(zhàn)略導(dǎo)向型考核評(píng)價(jià)體系;繼續(xù)完善大監(jiān)管體制機(jī)制建設(shè)。

　　作為黨一手創(chuàng)辦起來(lái)的企業(yè)，華潤(rùn)集團(tuán)集中央企業(yè)、國(guó)有企業(yè)、民生類(lèi)企業(yè)、駐港中資企業(yè)多重角色于一身，地位特殊、使命光榮、責(zé)任重大。未來(lái)發(fā)展中，我們要繼續(xù)提升主業(yè)發(fā)展水平，打好高質(zhì)量發(fā)展的根基;抓好結(jié)構(gòu)優(yōu)化，獲取高質(zhì)量發(fā)展的動(dòng)力;要深化內(nèi)部改革，激發(fā)高質(zhì)量發(fā)展的活力;落實(shí)國(guó)家戰(zhàn)略，為高質(zhì)量發(fā)展拓展新的發(fā)展空間。按照中央的要求，用百折不撓、鐵爪留痕的精神，在推動(dòng)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新、圍繞民生領(lǐng)域高質(zhì)量發(fā)展中做出實(shí)實(shí)在在成效，為建設(shè)世界一流企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。

華潤(rùn)集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展案例1：華潤(rùn)萬(wàn)家業(yè)態(tài)創(chuàng)新應(yīng)對(duì)新零售競(jìng)爭(zhēng)

　　在電商和新零售影響下，華潤(rùn)萬(wàn)家更加關(guān)注經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)的消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)和顧客需求的變化，不斷推動(dòng)各業(yè)態(tài)開(kāi)展轉(zhuǎn)型探索與實(shí)踐，培育出新的增長(zhǎng)能力。

　　更新零售技術(shù)。2019年初，萬(wàn)家梅龍店改造為萬(wàn)家MART店，開(kāi)始應(yīng)用電子價(jià)簽、自助稱重、自助收銀、自助掃碼購(gòu)、人臉支付等智能化終端設(shè)備，以及數(shù)字化管控平臺(tái)、人工智能導(dǎo)軌式機(jī)器人等等管理新技術(shù)，并同步上線了“萬(wàn)家MART”APP，實(shí)現(xiàn)線上下單，一小時(shí)內(nèi)配送到家。目前，新技術(shù)在萬(wàn)家西安萬(wàn)家雁塔南路店、南京蘇果大廠美利廣場(chǎng)店等新開(kāi)門(mén)店中均有應(yīng)用，并且單平投資遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，門(mén)店運(yùn)營(yíng)效率和盈利水平顯著提升。

　　轉(zhuǎn)換運(yùn)營(yíng)思維。萬(wàn)家從過(guò)去側(cè)重研究商品，轉(zhuǎn)向更加重視研究商圈和消費(fèi)者，從消費(fèi)端發(fā)掘新的機(jī)會(huì)。2018年12月，西安萬(wàn)家雁塔南路店在全國(guó)首次引入萬(wàn)家PLUS會(huì)員，通過(guò)會(huì)員專(zhuān)屬權(quán)益，例如10倍積分、千余商品專(zhuān)享價(jià)等實(shí)現(xiàn)消費(fèi)層級(jí)區(qū)分，截至2019年9月會(huì)員客單價(jià)高過(guò)普通會(huì)員6.5%，此外，PLUS會(huì)員費(fèi)成為新的收益來(lái)源，顯示出萬(wàn)家在經(jīng)營(yíng)商品之外，有了更多經(jīng)營(yíng)顧客的能力。萬(wàn)家高端業(yè)態(tài)Olé超市更加以顧客為中心，深度挖掘某些市場(chǎng)、某些場(chǎng)景、某些消費(fèi)者的某些需求，將每個(gè)品類(lèi)中心營(yíng)造為類(lèi)似獨(dú)立專(zhuān)賣(mài)店的消費(fèi)場(chǎng)景，比如酒窖、面包房等，為目標(biāo)顧客提供更為專(zhuān)業(yè)的商品知識(shí)和服務(wù)，進(jìn)一步提升業(yè)態(tài)的高品質(zhì)形象。

萬(wàn)家梅龍店以全新的面貌重現(xiàn)

Olé自助收銀機(jī)

華潤(rùn)集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展案例2：華潤(rùn)水泥創(chuàng)新智造實(shí)現(xiàn)綠色發(fā)展

　　作為新時(shí)代水泥企業(yè)，華潤(rùn)水泥秉持“綠水青山就是金山銀山”發(fā)展理念，多措并舉推動(dòng)企業(yè)綠色可持續(xù)發(fā)展。

　　環(huán)境管理。公司建成環(huán)境污染物總部監(jiān)控平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)總部對(duì)所有生產(chǎn)線污染物排放情況的實(shí)時(shí)監(jiān)控和預(yù)報(bào)系統(tǒng)，進(jìn)一步提升污染物排放風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

　　新技術(shù)應(yīng)用。公司堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用新技術(shù)、新裝備，所有水泥生產(chǎn)基地配置熱發(fā)電系統(tǒng)和生物化學(xué)深度水處理系統(tǒng)，加大散裝水泥銷(xiāo)售力度減少產(chǎn)品外包裝需求，試點(diǎn)自動(dòng)插袋、自動(dòng)裝車(chē)，引入自卸船無(wú)人值守智能發(fā)運(yùn)系統(tǒng)，減少惡劣環(huán)境下高強(qiáng)度人工作業(yè)。2018年，余熱發(fā)電20.99千瓦時(shí)，水資源消耗密度349.7公斤/噸水泥產(chǎn)量，包裝材料消耗量較2017年減少4203噸，發(fā)運(yùn)效率平均提升20%左右，人員優(yōu)化30%。

　　新型環(huán)保產(chǎn)品研發(fā)。創(chuàng)新推出符合港珠澳大橋特定需求的高性能硅酸鹽水泥以及砌筑水泥M22.5、裝飾專(zhuān)用預(yù)拌水泥等，生態(tài)石材產(chǎn)品包括人造大理石、水磨石、人造透水石材、人造透光石等。

　　資源處置和綠色礦山建設(shè)。公司依托自主研發(fā)的水泥窯協(xié)同處置固廢技術(shù)，推動(dòng)城鄉(xiāng)生活垃圾、市政污泥及工業(yè)危廢等協(xié)同處置項(xiàng)目，以綠色生態(tài)型礦山企業(yè)為工作思路，將礦山恢復(fù)納入生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)及長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。2018年，公司新增協(xié)同處置項(xiàng)目4個(gè)，設(shè)計(jì)總處置能力113萬(wàn)噸/年，完成礦山復(fù)綠面積累計(jì)約186萬(wàn)平方米。

珠江水泥協(xié)同處置市政污泥項(xiàng)目

鶴慶水泥礦山復(fù)綠后面貌

為港珠澳大橋提供130萬(wàn)噸特定需求水泥

華潤(rùn)集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展案例3：資產(chǎn)重組聚焦主業(yè)釋放啤酒業(yè)務(wù)市場(chǎng)價(jià)值

　　華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)是華潤(rùn)集團(tuán)最早的一家上市公司，業(yè)務(wù)組合經(jīng)歷了從多元化到消費(fèi)品制造與分銷(xiāo)的過(guò)程，長(zhǎng)期以來(lái)因主業(yè)不聚焦，市場(chǎng)價(jià)值被資本市場(chǎng)低估。

　　2015年，華潤(rùn)集團(tuán)通過(guò)內(nèi)部資產(chǎn)重組的方式，剝離了華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)中的零售、食品、怡寶水、太平洋咖啡等盈利能力較弱或處于業(yè)務(wù)調(diào)整期的非啤酒業(yè)務(wù)，將公司主業(yè)聚焦于啤酒單一業(yè)務(wù)并更名為華潤(rùn)啤酒。2016年3月，華潤(rùn)啤酒與SAB Miller Asia達(dá)成協(xié)議，回購(gòu)其持有的華潤(rùn)雪花啤酒49%股權(quán)。2018年,華潤(rùn)啤酒與世界第二大啤酒釀造集團(tuán)喜力集團(tuán)簽訂協(xié)議購(gòu)得在中國(guó)6家公司的全部股權(quán)以及喜力香港有限公司的全部已發(fā)行股本，由此獲得喜力啤酒在中國(guó)區(qū)的全部業(yè)務(wù)。隨后，華潤(rùn)啤酒把握消費(fèi)升級(jí)新機(jī)遇，積極拓展中高端產(chǎn)品與市場(chǎng)，在全球市場(chǎng)上合作開(kāi)發(fā)和投資精釀啤酒、蘋(píng)果酒等新品類(lèi)。通過(guò)這些變革，2019年上半年，華潤(rùn)啤酒(00291.HK)的整體銷(xiāo)量、中高檔啤酒銷(xiāo)售、平均銷(xiāo)售價(jià)格、整體毛利均實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，公司價(jià)值得到釋放，股價(jià)一路高升、屢創(chuàng)新高，由2015年底的16.6元、市值404億港元，升至2019年9月底的41.55元、市值1348億港元，走出了與低迷的資本市場(chǎng)相反的發(fā)展軌跡。綜合考慮華創(chuàng)重組、集團(tuán)認(rèn)購(gòu)啤酒供股及向喜力增發(fā)股權(quán)組成戰(zhàn)略聯(lián)盟等現(xiàn)金和股權(quán)變動(dòng)，集團(tuán)累計(jì)凈回收現(xiàn)金約54億港元，同時(shí)，還增持啤酒及華創(chuàng)其他消費(fèi)品業(yè)務(wù)的股權(quán)，累計(jì)實(shí)現(xiàn)增值約692億港元。

 

華潤(rùn)啤酒收購(gòu)喜力內(nèi)地和港澳業(yè)務(wù)

華潤(rùn)啤酒不斷推出中高端產(chǎn)品