中國一重：改革激發(fā)新動能

　　2019年冬，齊齊哈爾，北風凜冽。

　　在距離齊齊哈爾38公里的富拉爾基區(qū)，中國一重車間，火花四濺，一排排軋輥和電站產(chǎn)品整裝待發(fā)，將從這里運往全國各地，訂單排到明年五月。

　　很難想象，3年前的一重，還是另一番景象：連年虧損、面臨生死存亡的抉擇。近年來，中國一重一舉扭轉(zhuǎn)不利局面，“老國企”煥發(fā)“新青春”，闖出一條“涅槃重生”之路，進入了全面振興和高質(zhì)量發(fā)展新階段。

破冰

　　地處東北地級市、體制機制問題、歷史包袱沉重、轉(zhuǎn)型動力不足……作為傳統(tǒng)重型裝備制造企業(yè)，一重經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益隨著冶金、石化、煤炭等典型的強周期行業(yè)的興衰而起伏。

　　2014至2016，一重連續(xù)3年虧損。2016年，虧損已達57億元， 當時16戶子企業(yè)中有12戶虧損。2016年末資金鏈幾乎斷裂;一重股份“披星戴帽”，2017年如不能扭虧，將被退市，一重面臨著生死存亡的歷史性抉擇。

　　當時，一重職工1.1萬多人，管理人員占三分之一，輔助生產(chǎn)人員三分之一，一線人員不足三分之一。此外，還有1.2萬余名大集體職工，機構(gòu)臃腫，負擔沉重。產(chǎn)品質(zhì)量問題頻發(fā)，產(chǎn)品交貨屢屢延遲，合同訂單持續(xù)萎縮，一時間人心惶惶、人心思動。大家都在想一個問題：一重要“黃了”，一重還有希望嗎?

　　面對這樣的“家底”，2016年5月，劉明忠走馬上任中國一重董事長。

　　經(jīng)過深入調(diào)研，劉明忠得出結(jié)論：“一重有人才、有技術(shù)、有干部，要做的是解放思想。解放思想是解決一切問題的總開關(guān)，有開放的思想才會有積極的行動，有思想上的‘破冰’才會有行動上的‘突圍’。”

　　2016年下半年，新的領(lǐng)導(dǎo)班子做的第一件事就是“解放思想、轉(zhuǎn)變觀念、改變作風”，把“變”字貫穿解放思想和經(jīng)濟運行的全過程，以思想之“變”引領(lǐng)行為之“變”、以行為之“變”撬動發(fā)展之“變”。

　　此后，一重以問題為導(dǎo)向，組織調(diào)研討論，找準“變”的靶向。先后分4個階段，圍繞體制機制改革、產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)調(diào)整、管理方式變革、思想觀念轉(zhuǎn)變等，從職能部門到班組，累計開展180余場次近9000人次參與的解放思想大討論，不斷把解放思想引向深入。

　　“大討論活動使廣大干部職工正視企業(yè)當前面臨的經(jīng)營困境，不僅從自身找原因、找差距，還從公司全局出發(fā)，為解決訂單不足、成本偏高、質(zhì)量不穩(wěn)定、拖期交貨、新產(chǎn)品開發(fā)進展緩慢等突出問題群策群力，推動各項工作取得成效，為后續(xù)深化改革打下了堅實的思想基礎(chǔ)?！敝袊恢毓飨⒏母镛k主任劉長韌說。

變革

　　公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭跑市場。

　　劉明忠到任的第5個月，2016年10月，在連續(xù)兩年虧損的狀況下，離年初“雙80億”(訂貨80億、回款80億)目標還有一半的缺口，離年底只有兩個月?！边@一指標對當時的一重來說非常關(guān)鍵，只有完成這個指標，下一年才能可持續(xù)，不然還是虧損。”中國一重集團工會主席、改革辦主任劉長韌回憶道。

　　“當時所有人都認為，這個指標任務(wù)當年不可能完成?！眲㈤L韌說。

　　劉明忠不信，他就是要變不可能為可能。

　　他調(diào)出央企用戶分攤到每個領(lǐng)導(dǎo)頭上，開始跑市場，一個月內(nèi)走訪20個單位。由“坐商”向“行商”轉(zhuǎn)變，公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭開拓市場，領(lǐng)導(dǎo)班子成員既當指揮員，又當戰(zhàn)斗員，從過去“等用戶上門”，到主動跑市場、盯回款，全體營銷人員發(fā)揚找飯吃、要飯吃的“叫花子精神”和千言萬語、千辛萬苦、千山萬水、千方百計的“四千精神”，一個合同一個合同搶訂貨，一個項目一項目追回款，用真情真心對客戶，最終實現(xiàn)年終雙80億元完成。

　　“這股信心決心和變不可能為可能的行動，讓大家伙兒看到，只要領(lǐng)導(dǎo)班子往前沖，大家就有精氣神，就有力量攻下難關(guān)?！敝匦脱b備事業(yè)部軋電深孔鉆工、中央企業(yè)勞動模范桂玉松說。

　　“變”不可能為可能，“變”可能為現(xiàn)實，不“變”思想就換人。”真刀真槍改、硬碰硬推進，讓“變”貫穿改革始終。

　　兩年來，一重調(diào)整思想不解放、觀念滯后而不適應(yīng)改革發(fā)展需要的領(lǐng)導(dǎo)干部14人，將產(chǎn)品質(zhì)量持久得不到改善的煉鋼廠領(lǐng)導(dǎo)班子、經(jīng)營管理不善虧損的天津重工領(lǐng)導(dǎo)班子解散，通過市場化選聘方式競聘上崗，8名班子成員中僅有2人得到“位子”，其他6人均退出領(lǐng)導(dǎo)崗位，改變了多年干部不犯錯誤就很難下得來的局面。通過調(diào)整，在新班子帶領(lǐng)下，目前天津重工不僅實現(xiàn)扭虧為盈，而且成為經(jīng)濟增長點。

盤活

　　“溜溜達達，兩千七八”、吃大鍋飯、拿鐵飯碗……這些落后的觀念一度在員工中盛行。

　　劉明忠從解放思想切入，不換思想就換人，繼而大刀闊斧地開展“全體起立”“績效考核”，從市場入手解決機制問題，讓機制推著人“跑步前進”，從結(jié)構(gòu)調(diào)整變單一業(yè)務(wù)板塊為多業(yè)務(wù)板塊并行。改革激起一池春水，內(nèi)部資源迸發(fā)全新活力。

　　一重集團大連核電石化公司黨群工作部部長助理劉夢昭告訴記者，他畢業(yè)后應(yīng)聘在總部政策研究室工作，“寫了幾年材料”，2017年推行全員競聘，他過關(guān)斬將，在5名外部評委和兩名內(nèi)部評委的共同“打分”排名競聘到辦公室，同年掛職到中國一重大連核電石化公司任車間副總經(jīng)理?！耙郧霸谧k公室理論層面搞文字工作，到車間這兩年來，真正深入實踐，每天和一線員工同吃同住同勞動，讓我真切了解整個生產(chǎn)流程，對企業(yè)運營全流程有了更深的理解和認知，這兩年的一線車間歷練讓我對管理工作開展更有信心和底氣。”劉夢昭說。

　　精簡管理部門、撤銷總部職能部門科室、壓縮編制定員……打破“鐵飯碗”“體制內(nèi)”的傳統(tǒng)思想，使企業(yè)真正回歸市場。通過精簡機構(gòu)和壓縮定員，一重在崗職工平均年齡降至38歲，管理人員減至6.5%，輔助生產(chǎn)工人減至7.9%，人力資源結(jié)構(gòu)得到進一步優(yōu)化。

　　全員競聘更讓技術(shù)技能人才創(chuàng)新創(chuàng)效的激情迸發(fā)?！坝忻孀佑袑嵒荩牧?，干勁十足。”王國峰坦言，他是薪酬改革的受益者，作為鑄鍛鋼事業(yè)部熱處理廠熱處理三班班長，王國峰也是中國一重公司級大國工匠、中央企業(yè)勞動模范。作為公司級“大國工匠”，他在正常收入基礎(chǔ)上，每月享受公司專項補貼5000元?！肮炯壌髧そ巢⒎墙K身制，一重每兩年組織一次嚴格評選，是榮譽也是動力，能上能下，評上‘大國工匠’‘技能大師’后沒有創(chuàng)新創(chuàng)效成果，照樣被取消資格，取消相應(yīng)待遇。”劉長韌說。

　　此外，一重堅持在全員全方位“雙創(chuàng)”工作上下大功夫。加大基層創(chuàng)新力度，開展全員全方位“雙創(chuàng)”工作，近年來完成基層創(chuàng)新課題520項，累計創(chuàng)效6.25億元。在基層創(chuàng)新上，堅持打造樣板法，高標準選樹以全國技術(shù)能手等典型人物命名的10個標桿勞模創(chuàng)新工作室，做到學(xué)有榜樣、趕有示范。如李長福技能傳承工作室，大力推廣“李長福10類機加操作法”，相關(guān)產(chǎn)品加工效率提升38%。此外，一重與中核、中廣核、哈電等組建了跨企業(yè)間勞模創(chuàng)新工作室聯(lián)盟，聯(lián)合攻克了國內(nèi)首件百萬千瓦核電常規(guī)島整鍛低壓轉(zhuǎn)子精加工等技術(shù)難題，填補了國內(nèi)加工技術(shù)空白，國外進口價格由原8000多萬元/支降至2000多萬元/支。

　　廣大干部職工看到了改革帶來的成效，繼而理解改革、支持改革、投身改革，匯聚起改革脫困、創(chuàng)新發(fā)展強大正能量，激發(fā)了改革創(chuàng)新活力，增強了高質(zhì)量發(fā)展動力。

　　一重完善市場化退出機制。全面推行“兩個合同”制度，以勞動合同解決身份問題，以崗位合同解決進出問題，領(lǐng)導(dǎo)人員完不成目標收入60%、目標利潤70%的自動解職，一般員工崗位職責不達標經(jīng)兩次培訓(xùn)上崗仍不合格的，解除崗位合同，同時解除勞動合同。開展市場化選聘，推行契約化管理，建立差異化薪酬，實行市場化退出，首次將職工收入增長目標納入公司“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃和年度發(fā)展目標中，建立了與企業(yè)確保、力爭、創(chuàng)優(yōu)工作目標相適應(yīng)的7%、9%、11%增長的薪酬分配體系，使薪酬分配與預(yù)算完成情況掛鉤、與績效考核結(jié)果掛鉤，并堅持薪酬分配“五個傾斜”，即向營銷、高科技研發(fā)、苦險臟累差、高級管理、高技能五類人員傾斜，打破了“大鍋飯”、平均主義以及論資排輩的長期束縛，有效發(fā)揮了薪酬分配的導(dǎo)向和激勵作用。

　　通過三項制度改革，從“機構(gòu)人員臃腫”向“精干高效”轉(zhuǎn)變、從“要我干”向“我要干”轉(zhuǎn)變、從“大鍋飯”向“差異化”轉(zhuǎn)變，徹底打開改革閘門，從而順利地將其他各項改革全面鋪開。改革后，公司中層改變了過去不犯錯誤就很難下得來的局面，實現(xiàn)崗變薪變，并已形成常態(tài)化機制。

共贏

　　作為地處東北的央企，中國一重在對傳統(tǒng)裝備進行智能化升級改造培育壯大“新字號”的同時，注重央地共贏，利用當?shù)刭Y源，大力開拓新興產(chǎn)業(yè)。

　　“中國一重瞄準龍江自然稟賦、優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品資源、農(nóng)業(yè)機械市場等優(yōu)勢，加快發(fā)展冷鏈物流、新能源、節(jié)能環(huán)保、農(nóng)業(yè)機械、新材料等，著力培育新的經(jīng)濟增長點，努力形成優(yōu)勢突出、結(jié)構(gòu)合理的發(fā)展新格局，打造更多新的經(jīng)濟增長極?！眲⒚髦艺f。

　　目前，中國一重新能源公司以冷鏈裝備為核心，大力發(fā)展冷鏈物流、天然氣非管網(wǎng)等業(yè)務(wù)。同時，中國一重全力打造龍江高端裝備制造基地，與齊齊哈爾市政府簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，建立了“一重產(chǎn)業(yè)園”，著力打造產(chǎn)業(yè)鏈配套齊全、專業(yè)協(xié)作機制完善的一重產(chǎn)業(yè)配套園區(qū)模式，實現(xiàn)“資源+服務(wù)”產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展，有效提升了企業(yè)綜合配套能力和地方配套產(chǎn)業(yè)發(fā)展。目前，“一重產(chǎn)業(yè)園”已成功吸引入駐21家企業(yè)，正在與黑龍江省政府有關(guān)部門對接，開展省冶金規(guī)劃設(shè)計研究院改制后劃轉(zhuǎn)工作，地企攜手打造具有較強行業(yè)影響力的冶金全流程系統(tǒng)總承包的范例。(國務(wù)院國資委網(wǎng)站 王莉)